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從 Larry 創業以及商業的經驗，希望以白話的口吻，介紹給大家這個商業的世界。

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這次讀的是 創新的兩難 (The Innovator's Dilemma)，這是一本成名已久的舊書了。英文原文 1997 年出版，第一本中文版是 2000 年出版。

當然，這是一本經典好書，接下來二十幾年又不斷地再版。larry 手上這本是 2022 年出版的「20週年暢銷經典版」。

作者 克里斯汀生 (Clayton Christensen)，哈佛大學的 MBA、商管博士，接著在哈佛大學商學院擔任教授。他一生有過許多名著，不只商業創新，也包含教育及醫療制度。2010年他被診斷罹患癌症，同時也有其他病痛。2020年初，因病過世。

克里斯汀生晚年病痛纏身，2012年他有一本書：How Will You Measure Your Life? (你要如何衡量你的人生?)。令人反思，我們的一生到底為何。

回到本書「創新的兩難」。其實原文書名的副標說明了本書主旨：

“When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
為什麼新科技造成大公司失敗。”

larry 查找了一些線上文章，很驚訝大部分的文章或是影片，都「沒有」抓到本書的主旨與精髓。我不知道是不是因為大部分商管或說書類型的媒體，他們的創作者並不是本身從0創業，經營公司的老闆。

本書一開始就提出「延續性科技」(sustaining technologies) 與「突破性科技」(disruptive technologies)。這很好理解，像是手機每年出新的一代，更快的CPU、更好的拍照效果，等，在目前軌跡上往前推，這就是延續性科技。

那什麼是突破性科技？同樣以手機做比喻，2007年第一代 iPhone 上市，2008年 iPhone 3G、2009年 iPhone 3GS 上市，快速取代了當時最大的手機公司 Nokia。蘋果手機與 Nokia 手機都叫手機，但是完全不同的產品與商業邏輯了。

這裡 larry 要講本書的一個重點：價值網路 (value network)。

任何公司在它的「價值網路」裡都有要服務的客戶。B2B 公司賣產品或服務給客戶公司，B2C 公司賣產品給大眾，專業服務提供者也有其目標客戶。

每間公司在發展中，皆要追求自己的利益最大化。當然，正派經營的公司是藉由更好的產品或服務，滿足客戶的需求，讓自己的客戶數或銷售額最大化。

以一個產品或服務提供商的角度，要做的是什麼？當然是把好不容易建立好的商業模式和 SOP，優化再優化，擴張再擴張。注意，此時就是「延續性創新」。

站在公司老闆或高階經理人的角度，當然，我們要服務好我們的客戶，全公司的資源都要投注在滿足客戶的需求。「突破性創新」有太高的不確定性，我們資源有限，當然要先服務好現有客戶。

甚至中大型的公司，上面還有董事會跟股東會要報告，你要花錢和資源到高不確定性的「突破性創新」，怎麼可能！我看你總經理的官位要不保了吧。

這就是所謂的「價值網路」：一間公司有客戶要服務，有股東要報告，高階經理人要保自己的官位，以上種種都會讓公司傾向可預期結果的「延續性創新」。

那如果真要嘗試「突破性創新」要怎麼辦？

larry 的經驗：「價值網路」就是我常說的「利益結構」，不容易打破。只有獨資老闆或老闆本人有絕對的決策權，另開小公司去做突破性創新。當然，這個投資要符合老闆的戰略邏輯，而且通常要跟本業有加乘效果。

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這裡要說明一下，大小公司的「價值網路」不是在同一個空間裡，你也可以理解成現在流行的一個詞「平行時空」。既然不是在同一個時空環境，不會衝突，這也說明了為什麼常常小公司更容易「突破性創新」。

小公司嘗試著突破性科技，努力的找客戶，營收當然不能跟大公司，服務著大客戶相比。但小公司人員少、成本也低、也沒有老客戶或舊產品要去維護，整間公司就是為了嘗試他們的「突破性創新」。

雖然小公司營收無法跟大公司相比，但在他們自己的「價值網路」裡，卻也合理。

雖然小公司的客戶是在相對小而低價的市場，只要一旦客戶或產品市佔快速擴張，大公司意識到也來不及了 (此時大公司還有舊業務要去處理)。

一旦小公司的客戶或產品市佔快速擴張，小公司的「價值網路」突然與大公司同一時空了 (大規模的目標客戶相同)，產生衝突了。大概率原本的價值網路會被擊垮，這就是所謂的「破壞式創新」(Disruptive innovation)。

書中提到一點也滿精彩的：對「突破性創新」而言，在仔細規劃之前必須先行動，因為包含市場、客戶，所有事情都是未知。所有的行動是為了「學習」市場資訊與客戶需求，並調整自己。

結論

本書第一版中文版是 2000 年出版，是二十幾年前的老書，文字上比較艱澀。

書中包含大量的產業知識，而且是 19xx 年的產業，larry 是建議這些都可以跳過，讀此書旨在抓到作者想傳達的觀點。

「創新的兩難」形容的是大公司，因為要追求高獲利，放棄了低階或新興市場，因為大公司的成本結構去做這些市場也完全不合理。

相反的，對於小公司來講，成本輕巧、反應快速是它的優勢。小公司需瞄準這些低階市場，或是無法負擔大供應商收費的客戶。在此市場中，小公司要快速找到自己的產品創新和商業模式。

本書除了提出大公司面臨「創新的兩難」的現象外，同時也是一本非常好的商管書。包含書中提到組織的資源、流程、以及價值觀 — 員工決定工作優先順序的標準，甚至我們「不做」什麼。都很值得經營者們再反思。

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