Name: [讀書筆記] 人本體制 (Humanocracy)，重新思考人與組織的關係。作者：哈默爾 (Gary Hamel)
Item: 人本體制 (Humanocracy)
Rating: 5
Author: Larry

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人本體制 (Humanocracy) 的英文原文是2020年8月出版，中文版是2021年10月出版。這幾年社會環境，人類的工作與生活變化很大，這本算是比較新，符合這個時代背景的商管書籍。

作者有兩位：蓋瑞‧哈默爾 (Gary Hamel)，米凱爾‧薩尼尼 (Michele Zanini)。哈默爾是密西根大學商學院，國際貿易的博士。倫敦商學院的客座教授。他知名的著作很多，除了本書外，包含：

哈默爾並與本書的另一作者薩尼尼，共同創辦 Management Lab，提供大公司商管諮詢的服務。

傳統的科層體制

從 20 世紀到 21 世紀初，人類科技與商業的進步基本上是細分領域、專精、提高效率，因此在每個細分領域能降低成本，大概是這樣的進程。所以長時間以來，包含台灣也是這樣，業界與學校是希望把人，訓練成單一領域專精、高效的「機器」。

這就是所謂的 科層體制 (bureaucracy)。組織是金字塔型的結構，由上到下一層一層的發命令。你要往上爬，也是一層一層的鬥爭。每個員工在組織裡，就像大機器裡的小螺絲釘，屬於你的職位要處理的工作，處理好就好了，你是誰並不重要。

larry 在之前多篇文章都提到，在現在的時代，不管是個人職涯發展，經營公司，經營自媒體，你是誰，很重要。

過去，人是工具。現在，組織才是工具

本書一開始就點題。在科層體制 (bureaucracy)，人是工具，因組織要產出產品或服務客戶而受僱於組織。而在人本體制 (humanocracy)，組織才是工具，是人為了經由發揮專長或服務客戶，而達成自我實現，才參加你的組織。

講白話，傳統思維是員工服務公司，服務老闆。現代的潮流是公司要成就員工，老闆要服務員工。這其實是很符合商業現實，不是什麼高談闊論。公司是後勤組織，第一線打仗或生產的是員工，你公司不在能力範圍內提供最好的武器和糧草，要每一仗打得漂亮，根本是天方夜譚。

讀者如果本身是經營者，可以想一想每天的工作，是你在服務員工，讓員工做出最好發揮，還是員工在服務你？

科層體制的其他問題還有，上位者通常不是第一線打仗的人 (如果老闆本身就是第一線帶兵打仗的士官長，不在此限)，離戰場很遠的上位者早已沒有快速決策的能力和經驗，結果就是一連串問題，層層堆積在組織裡。

更甭論因「不要出包」而層層掩蓋問題的文化，等到真的爆到老闆那時，問題已經是非常嚴重。等到老闆真的看到問題，不但沒辦法處理，戰場的時空環境也早已改變 (問題處不處理都沒用)。

其實商業上、管理上很多內功心法是相通的，我之前的文章：Netflix culture deck: Context, not Control. 字節跳動張一鳴的管理哲學

“專注於背景情境、前後邏輯是否能讓同事做出良好發揮，而不是控制別人每一步的行動。而且講白了，在這個時代，誰也無法真的去控制誰。”

不管是 Context, not Control，或是本書的人本體制，都強調員工才是主體，尤其是第一線員工，因為他們才是實際打仗，實際生產的人。過多的控制只是增加公司內外部的交易成本，並自我限制了員工的能力和熱情。

業主精神 (ownership)：員工要有對工作業務的擁有感，自己決策，並直接對客戶負責。如果工作領域的事業成功的話，可以獲得大量的財務回報。
市場：傳統公司的決策，通常是上層政治角力後的結果。在人本體制中，嘗試將市場機制導入公司架構裡。整間公司就是一個市場，每個部門能拿多少資源，需要產出什麼，由部門間的市場機制做決定。
任人唯才 (meritocracy)：讓對團隊最有貢獻的人獲得最多的報酬及決策比重，而不是官位最高的人。建立同事間的評鑑機制，評鑑出對團隊最有貢獻的人，並把薪資與官位分開看待。
共同體：首先就是重新想過團隊使命，要符合團隊現況。照顧到員工的感受，並倡導同事間互相當責、彼此尊重的工作態度。
開放：接受多元化的想法。其實物種的演進也是這樣，接受多元化，再產出更多的可能性，物種才能繁衍。反之，單一想法單一思維的組織，路會越來越窄。
實驗：鼓勵員工對相關業務進行實驗，也許是新的想法，也許是改善現有的做法。實驗所需投入的資源與風險，公司要控制在可負擔範圍內。
悖論 (paradox)：首先要承認只要是人，做出的取捨總是會有偏誤。做取捨討論時要納入意見不同的人，依據數據資料，及更清晰的前後邏輯，並給予實際執行的員工更多的決策權。