汪老師的「峰值體驗1」就已經大受歡迎，這兩年也上了滿多 YouTube 與 Podcast 的訪談節目，所以我大概了解汪老師的思維方向。我本來就在等待「峰值體驗2」的出版。

這裡先介紹一下汪志謙老師。他在產業界，還有從事商業顧問非常久的時間。在政大 EMBA、香港大學 EMBA 都有授課，也是「得到App」平台上的老師。

也因為這些經歷和成就，汪老師有非常多商業顧問的客戶。因為有這麼多實際輔導企業營銷的經驗，汪老師就將這些經驗和底層邏輯，整理到「峰值體驗」系列書中。

介紹完汪志謙老師和「峰值體驗」系列的背景，我們把重點拉回「峰值體驗2」。

也許是我早已從訪談節目中，了解汪老師的思維方向，當然汪老師也將他品牌與營銷的功力應用在書裡。我讀不到50頁，就知道買對書了，非常精彩好看，書中的文字也很口語。

存量與增量，只看存量很可能落入倖存者偏差

對於存量與增量的理解，是本書的一大重點。

簡單來講，「存量」就是你的現有客戶或用戶，也可以說是喜歡你的人。相對的，「增量」就是不知道你的客戶或用戶，或是雖然知道你，但暫時不考慮你的人。

這兩種客群一定要分開討論。因為對這兩種客群的營銷方式、他們在意的點，完全不同。

很多企業主只看到「存量」，以為這些客戶就是全世界，於是落入了倖存者偏差。總是在現有邏輯中翻來覆去，當然做不到陌生客人的生意。

(還不是很熟悉「倖存者偏差」的讀者，請參考我2019年的文章。)

而絕大部分的事業或生意，都只擁有市場份額極小的客人。換句話說，沒接觸到的人群還有無限廣大。

如果我們想要「增量」，也就是陌生的客人或用戶，那就要用完全不同的視角來看事情。

四種人：小紅、小黑、紅轉黑、小白

汪老師輔導企業時，通常會把企業的客人分為四種人：

1. 小紅：愛你的人
2. 小黑：不愛你的人
3. 紅轉黑
4. 小白：不知道或沒愛過你的人

汪老師也把這四種人，用存量 / 增量的概念架構了起來。小紅、紅轉黑都是屬於存量 (紅轉黑的人也曾經是客戶)。小白、小黑是屬於增量，這兩種人都不曾採納過我們。

這四種人的行銷方式、考量的點，完全不同。一定要分開討論。

什麼是 MOT？

MOT (moment of truth) 就是體驗的關鍵時刻，也是「峰值體驗」系列書中最核心的概念。

很多人認為顧客的體驗印象是一個從頭到尾，線性的概念。其實並不是如此，客人的整個體驗旅程，是由一個一個的 MOT (關鍵時刻) 累積而成。

隱含的意思是，企業找出並顧好 MOT 即可。企業的資源與時間應該花在最有效益的地方。

300 – 10 = 290

假如企業有 300 個 MOT 待執行或改善，其中只有 10 件事值得做到極致，創造「峰值體驗」。剩下的 290 件事，不是不做，而是做到一般般就好。

這是非常實際的，不要說什麼「我們每件事都要做到極致」。無論公司大小，資源與時間都是有限的，本來就是挑少數幾件事做到極致就好。

我當下就想到，汪老師在書中也提到，很多公司的問題，還不是「300 – 10 = 290」，而是根本 300 在哪都不知道。

因為對客戶或用戶沒有洞察，或是根本沒搞懂這個事業的商業邏輯。

也許「300 – 10 = 290」實務上來講真的有困難，我們先試著找出 300 在哪吧！

300 個 MOT 的排序

汪老師在書中有一章教大家把 300 個 MOT 的排序。

當然，客人最不滿意的 MOT 要改，客人重視的 MOT，我們更要做到極致。

但對經營者更需要警覺的，是那些客人覺得很滿意，但也許不是那麼重要的 MOT。你花了大量的資源和心力做的這些 MOT，是「無效工」！

人、貨、場的邏輯，尤其是「人」

人、貨、場是思考營銷時三個不同的維度。

場邏輯

汪老師在多個訪談節目都提到「咖啡」的例子。早上上班途中買的咖啡，最重要的是什麼？就是「快」。好不好喝一般般就好，但重點是快。

這個就是「場」邏輯，場指的是場景、情境。早上那一杯咖啡，在「場」邏輯下最重要的是快，而且要每天都穩定的快。

貨邏輯

「貨」邏輯大概是最傳統的生意邏輯：就是貨品本身，能幫客人達成什麼功能，解決什麼問題。

人邏輯

接下來是我認為最重要的「人」邏輯。我覺得最精彩的就是汪老師用馬斯洛需求層次來解釋「人」邏輯。例如：尋求快樂、緩解焦慮、尋找認同、把自己變美，等。

而且汪老師用「情」這個字，來描繪「人」邏輯底下的不同需求。

larry 創業開公司也非常久的時間，我認為用「情」這個字真的太精準、太有意思了。我們去餐廳吃美食、買品牌服飾、在社群上po東西、看長/短影音，不都是「情」在驅動嗎。

而且現在這個網路與自媒體的時代，還有一點很重要是讓客人「有面子」。你的產品或服務是不是夠特殊、有品味。不論客人po自媒體，或是跟別人聊天，有面子的事情人家才會主動傳播。

B2B 生意交付時的 8 件事

汪老師在「峰值體驗2」中有一篇 B2B 生意的專章。B2B 事業最重要的就是「交付」，書中汪老師提到交付時有 8 件事要注意。

我自己是做 B2B 的事業，也開公司非常久的時間，我覺得汪老師提到這 8 件事滿有意思的。以下是我對這 8 件事的一些感想。

高效與長期價值：客戶當然希望買到的產品或服務，能立即產生效果。但 B2B 生意的底層就是長期合作，能長期的提供穩定、一致的服務，與客戶高效的溝通、快速的反應，也很重要。

省錢與無風險：客戶當然希望省錢，但「無風險」是最(x3)重要的。換句話說，如果我們能提供高度信任感，收費又不貴，那會是巨大優勢。

結果與彈性：當然 B2B 合作前，就會先協議最終要交付什麼。但商業是動態且殘酷的，隨著客戶面臨不同的情況，我們也要可以提供靈活的交付選項。

複製與客製：當然 B2B 事業要有可重複的穩定交付。但同時也要可以針對不同客戶，提供客製化的服務。

看完整本書後的感想

第一，營銷與體驗不是一個水平、或線性的概念，而是看幾個關鍵的 MOT。這就是「峰值體驗」系列書，最核心的概念。

第二，訪談的重要，不然你連 300 個 MOT 都排不出來。我延伸一下，不只對客戶訪談重要，對員工、工作夥伴，甚至非直接合作的朋友，有機會都可以多聊聊。

不知道別人的需求和視角，卻要做生意，就如同矇著眼在走亞馬遜叢林，不是很可怕、而且很荒謬的一件事嗎？

第三，如果想要增長，需要找到一個大賽道。在小賽道裡再怎麼翻來覆去，其實都很難增長。

看看自己的生意，看看別人的生意，走的是大賽道還是小賽道。

最後的結語

我看完整本書的感覺，汪老師廣泛的使用心理學和行為經濟學的概念，而且可以真正「落地」到實際的商業。這跟汪老師長時間的產業經歷，還有眾多的輔導案件有關。

汪老師廣泛使用心理學和行為經濟學的論述，我猜想是不是他早年是心理學背景？一查之下，汪老師大學讀的就是心理系。畢業後就是非常長時間的業務、以及管理層的經歷。

這本書我讀起來是非常精彩、津津有味，書中的文字也非常口語。主要以實際商業做導向，沒有什麼心理學和行為經濟學艱澀的概念。

本書適合的讀者？可能比較適合自己做生意，而且要做生意有一段時間的讀者。讀起來會比較有共鳴。

可能當時，大家也沒有預料到「納瓦爾寶典」的英文版會這麼受歡迎，台灣這邊的出版權可能是後來才去談的，才開始翻譯。

larry 會看這本書，是偶然看到賣書平台網站的介紹，大意是人的能力是槓桿的支點，這個支點越牢靠，可以搬動的事物就越大。

我開公司超過9年 (撰文的現在是2024年10月)，根據我對商業的理解，這個槓桿與支點的論點太對了！所以就將此書排到我的書單裡。

首先我們看一下本書的原文書名與副標

The Almanack of Naval Ravikant: A Guide to Wealth and Happiness

Almanack 是「年鑑」的意思，直接翻譯是：納瓦爾年鑑，對於財富與快樂的指引。

但中文書名與副標是

納瓦爾寶典：從白手起家到財務自由，矽谷傳奇創投家的投資哲學與人生智慧

「年鑑」翻成「寶典」我還沒意見，的確「年鑑」兩字是比較生硬。但「從白手起家到財務自由」成功學的味道就太重了。而且中文副標的「投資哲學」，本書內容與投資哲學的關係極低。

這裡點出原文書名的意思，我們看書的思路才會正確。

本書的作者其實不是納瓦爾？

本書的作者其實是 Eric Jorgenson。本書一開始就表明，這本書是 Eric 將納瓦爾過去的文章，推特帖子，訪談紀錄，彙整而成。

所有的文字不會依照納瓦爾的原文，而是 Eric 自己理解、編輯而成。所以請讀者不要以「考古」的心態來讀此書，而是以開放的心態，去體會書中要表達的意思。

簡介一下納瓦爾 (Naval Ravikant)

納瓦爾1974年出生於印度，9歲搬到紐約，25歲創業，27歲成為創投公司的合夥人，接下來就是他的創投生涯。投資過的公司包含 Uber、Twitter。

納瓦爾大學主修電腦科學與經濟學，從書中帶過納瓦爾的年輕時期，他很早就展現出商業的頭腦 (或者說是天份)。學的是電腦科學，正好趕上 199x 年到 200x 年的第一波網路浪潮，他後來投資的公司也都是網路科技相關。

本書的第一個重點：把自己商品化

書中提到「我有獨特的知識可以規模化嗎？我是否可以用人力、資本、軟體或媒體，把自己獨特的知識加以規模化？」

首先，我們問自己，我們獨特的知識和能力是什麼？larry 在之前多篇文章也提到，不要活成模板式的人生。每個人有自己的思維、喜好、能力，把你獨特的知識和能力深化，並思考如何對別人有用。

對越多人有用，這就是對社會的價值。金錢是一個指標，當你產出的價值越高，回報的金錢就會越高。

至於規模化與槓桿，是這本書的最重點。

槓桿的三大類

就是人力、資本、0邊際成本的產品或服務。

第一，人力，這是最古老的槓桿。顧名思義，就是雇用一大堆人為你工作。特別指的是付出勞力的工作。管理一大群人需要大量的心力，作者認為這是最糟的槓桿。

第二，資本。當你有精準的投資眼光，或是已驗證的商業模式，藉由資本來規模化，這是現在普遍的一個商業模式。

第三，0邊際成本的產品或服務。首先我們說明一下「邊際成本」(Marginal Cost)，就是每增產一單位的產品所增加的成本。

0邊際成本的產品或服務，書中特別指的是書籍、媒體、軟體。尤其是媒體和軟體，可以無限的規模化。

自媒體的規模化這不需多講，KOL發一篇圖文或影片，可能有超高的觸及。

軟體規模化的例子，包含 Google 搜尋引擎，有無數的用戶。包含 Windows 作業系統，有無數的電腦安裝。甚至我們熟悉的 LINE App，也是軟體規模化的最好例子之一。

自媒體與軟體的槓桿，最特別的一點，就是不需要別人的允許。

相反的，例如人力槓桿，雇用一大堆人是極高的門檻與管理成本。例如資本槓桿，你要有極高的商業信用，與可驗證的商業模式，別人才會投資你。而且你拿了別人的錢，仍然有極大的壓力與風險。

自媒體與軟體的槓桿，不需要任何人允許，只要你想做，隨時可以開始。

拿回你的的時間

我們必須以「產出」作為成果的依據，而非以投入的時間作依據。

如果我們有獨一無二的知識或能力，也善用槓桿，你就會得到符合你價值的回報。此時，我們的收入就不完全是跟投入的時間有關。

例如，頂尖的賣車、賣房業務，也許他不用長時間的待在展間，但他懂得做自媒體與經營人脈，因此他的詢問量，與成交的成功率，都遠高於其他業務。也就是雖然他待在展間的時間少，但產出卻高很多。

書中說「每天固定工作幾小時是工業時代的遺跡，知識型員工的工作方式比較像運動員：有訓練、衝刺的時間，也有休息、重新評估的時間。」

你可以想想你的工作是否符合上述「知識型員工」的工作方式。如果讀者是老闆，也可以想想上面這句話「每天固定工作幾小時是工業時代的遺跡」，也許你對管理員工會有不一樣的想法。

年輕時，有3個重要的決定

就是要住哪裡，要跟誰在一起，以及要做什麼。

我這裡聊一下要住哪裡，以及跟誰在一起，這是台灣人比較少探討到的角度。

即使台灣的面積這麼小，要選擇待在台北、新北、新竹、台中、台南、高雄，或是其他城市，都會產生完全不同的人生與生活。

再來就是跟誰在一起。大家找工作時大概主要就是看薪資與未來性，但你的同事與主管是哪種類型的人，很重要啊。

其一，你將來的生活圈，與再結交的人，都會是這種類型的人，也許終生都是跟這類人在一起。其二，久而久之，你的思維與說話方式，就會變成了這種人。

你要不要終生都是跟這類人在一起，或是根本「變成了」這種人，很需要思考啊。

結論

這本書傳達了納瓦爾的思想，最重點就是他對商業槓桿的論述與重視。

我開公司超過9年 (撰文的現在是2024年10月)，我完全同意他的說法。想進一步了解他的商業與人生哲學，也正是我閱讀此書的原因。

本書還有一個重點是，納瓦爾對時間自主性，還有對自由的重視：如果錢能買到自由，錢對他來講就是好的。如果因賺錢而失去自由，這就不是他想要的。

擁有金錢，並過著量入為出的生活，你就能獲得某種程度的自由。擁有自由，你才有時間和精力去追求內心的平靜與快樂。

陳上智 (Patrick) 算是台灣葡萄酒界的前輩了。2000年 Patrick 本在做網路行銷，隨著 dot com 泡沫，他離職創業，開始做火腿、生蠔、干貝、起士，這些高檔食材進口。

當然現在台灣，歐陸料理是很平常，但 200x 年就做這些食材是非常早啊。也正因火腿、起士這些跟葡萄酒「強相關」的食材，Patrick 踏入了葡萄酒的世界。

他接著取得了 WSET 最高等級的第四級 (才有 Diploma)。也擔任過法國波爾多、西班牙里奧哈等地，葡萄酒公會的授證講師。也曾在加州大學戴維斯分校 (UC Davis) 完成釀酒學程。

真的不簡單啊！這些是很高的時間與金錢的投資。

本書是全彩印刷，書中有很多珍貴的葡萄園與葡萄果實，酒廠、橡木桶、不鏽鋼槽，各種葡萄酒、酒杯，這些彩色照片。

我想台灣一般的品飲者 (包含我)，大多數都沒有真正看過葡萄園和釀酒葡萄的果實，也沒看過酒廠整個採收、發酵、榨汁、陳年的感覺，這些照片對我們來講是很珍貴的。

本書首先解謎，什麼是「老藤」？

正好不久前才喝過所謂的「老藤」白酒，我的品飲筆記：法國 Vincent Girardin 酒莊，梅索老藤白酒 Meursault Les Vieilles Vignes

法文「老藤」是 Vieilles Vignes，也常稱作 V.V.，英文是 old vines。

「老藤」怎樣才算老？書中提到只有澳洲 Barossa Valley 當地官方有定義，幾年以上的葡萄藤有不同的分級。

即使是法國波爾多、勃根地，對於老藤 (Vieilles Vignes) 也沒有明確的定義。但一般大眾的「認知」，老藤葡萄酒風味會比較深沉而複雜。

當然，現在是商業的世界，「老藤」二字現在常常是行銷用的標語。

什麼是「桶味」？

桶味其實包含三個角度：

1. 木頭原料的木質調，我猜一些地區葡萄酒的香料、甘草氣味就是此類。
2. 烘烤木桶產生的煙燻燒烤味。
3. 橡木的脂質經過烘烤產生的「奶油味」「香草味」。

關於「奶油味」我也有聽過一種說法，有人說是發酵過程中產生的。但味覺是主觀的，要用「人嘴」去判斷味道來源本就很困難。

但是書中明確提到香草味 (vanilla)，是來自於橡木中的化學成分 (vanillin)，這個我是學到了。

葡萄酒香氣的三種類型

順道一提，應該很多老饕都知道葡萄酒一、二、三級香氣 (Primary, Secondary, Tertiary aromas)

• 一級香氣：講的是葡萄「水果風味」本身。也許是勃根地紅酒典型的山桃、花香。熱一點的產區可能有一些熱帶水果風味，例如蘋果、鳳梨。很多白酒是柑橘風味，有的也有芭樂 hint。

• 二級香氣：發酵過程中帶來的香氣，或是上面提到的「桶味」：木質調、香料、煙燻燒烤，橡木油脂的奶油、香草氣味。

• 三級香氣：書中特別提到又稱為「陳年香氣」，皮革、菸草、泥土、大地、肉類、等都是屬於這一類。當然顧名思義，這些氣味是長時間陳年所產生的。

釀酒葡萄的生長與採收

書中也提到「釀酒葡萄」，通常個頭小而含糖量高，皮也通常比較厚。

釀酒就是糖轉化成酒精的一個過程，釀酒葡萄個頭小而風味集中，甚至葡萄皮會轉化出單寧，所以這類葡萄才有釀酒的條件。

釀酒葡萄通常三四月萌芽，五六月開花結果，8~10月採收。所以11月份才有「薄酒萊新酒」這個傳統。

也因為這個採收/釀造的時程，加上海運的時間，台灣的酒商/大賣場通常 10、11 月會進口一批酒。11月份各大賣場通常也有所謂的「紅酒節」。

有趣的是，釀酒葡萄的生長通常需要「貧瘠」的土壤，甚至也不能有太多水分。像是石灰岩，很多勃根地產區都會強調石灰岩地形與礦物口感。

肥沃而水分充足的土壤，會種出「好吃」而水分充足的葡萄，這並不適合釀酒。可想而知這種葡萄釀出來的酒會太「水」。

葡萄酒的餐酒搭配

本書最後一大章討論的是葡萄酒的餐酒搭配。

當然，我們知道海鮮與葡萄酒的單寧衝突，所以海鮮、特別是生鮮，要避免單寧重的紅酒 (某些單寧輕的紅酒，或是薄酒萊新酒，是可以搭配海鮮的)。

書中特別提到「桶味」也不搭配海鮮。我想這裡的桶味指的是指太重的木質調、香料、甘草氣味，可以想像這種紅酒也不搭配海鮮。

至於其他大多數時候，什麼食物要搭什麼酒，larry 覺得並沒有一定通則，畢竟每個人口味本就不同。但個性比較強、風味比較複雜的酒，不一定適合餐酒搭 (與食物個性強碰)。

結語

本書破除了很多葡萄酒的迷思，還有討論了我們品飲時常碰到，但沒有注意到的東西。

本書作者「陳上智」是台灣葡萄酒界的前輩，可能因為他有系統化的學習過葡萄酒，我覺得他對釀酒葡萄的生長、採收、釀造，有更深入的知識。

讀完此書，從他的筆觸，我感覺他是一個非常感性的人。

對他而言，透過葡萄酒，彷彿跟千年以前，距離我們千萬里之外的人們，有了聯繫。這也是為什麼本書的副標叫「宇宙與你只有一杯酒的距離」。

我很喜歡本書「結語」的一句話，我用來當作收尾：

“如果你喜愛美食，你已具備欣賞葡萄酒的一切條件。”

以葡萄酒領域來講，這本書在當年還滿受歡迎的。

日文原文書名

“世界のビジネスエリートが身につける 教養としてのワイン“

google 翻譯是

“葡萄酒作為世界商業精英的一種教育形式“

日文原文有「教養」的漢字，翻成「素養」應該比較精確。中文版的翻譯「商業人士必備的紅酒素養」應該是滿精準而樸實的 (沒有什麼行銷文案的味道)。

首先，稍微懂葡萄酒的朋友應該注意到，這本書的書封就是舉世聞名的 DRC 紅酒 (Domaine de la Romanee Conti)。

本書的架構也很直白，分三部分：1.法國，2.義大利，3.新世界葡萄酒。

法國

法國葡萄酒兩大產區：波爾多與勃根地。本書先介紹波爾多。

波爾多

波爾多市區往北，「加龍河」與「多爾多涅河」匯流成「吉倫特河」出海大西洋。吉倫特河左岸統稱「梅多克」產區 (包含上梅多克、波亞克、瑪歌、等)。

波爾多 5 個一級酒莊中，有 3 個在波亞克 (Pauillac) 產區，瑪歌酒莊的所在地瑪歌 (Margaux)，以上其實都屬於廣義的「梅多克」。

5 個一級酒莊中，只有 Château Haut-Brion (歐布里雍堡，或是侯伯王酒莊) 是在 Pessac-Léognan 產區。

還記得「加龍河」與「多爾多涅河」匯流成「吉倫特河」。加龍河左岸的「格拉夫」(Graves) 也是一個知名產區。上面提到的 Pessac-Léognan 其實就算 Graves 的一個細分產區。

延伸閱讀，同為 Pessac-Léognan 產區的 拉格特城堡紅酒 Château La Garde

加龍河左岸的「索甸」(Sauternes) 與「巴薩克」(Barsac) 則是知名的貴腐酒產地。

多爾多涅河右岸的知名產區則是「聖愛美濃」(Saint-Émilion) 與「波美侯」(Pomerol)。這一地區古時本來是前往「梅多克」的中繼站，後來也發展出屬於當地的葡萄酒。

知名的白馬酒莊、歐頌酒莊就是在「聖愛美濃」。彼得綠堡則是在「波美侯」。連同上面提到的 5 個一級酒莊，有人將他們稱之為波爾多八大酒莊 (big eight)。

勃根地

波爾多酒莊的慣用字是 Château，通常是一個城堡狀的建築物，周圍的葡萄園面積，可以依照酒莊的勢力以及財力，再擴大。

勃根地酒莊的慣用字是 Domaine，通常是一塊農地裡的一間釀酒廠，不是什麼氣派的建築物。

勃根地的葡萄園，早年是教會或修道院所有，後來才劃分給各個酒莊所有人。所以勃根地的酒莊大多以「地塊」的所有權來劃分，不像波爾多的酒莊是以大型城堡當作中心。

另外，勃根地與波爾多還有一個差異，波爾多允許混釀。例如卡本內蘇維濃＋梅洛，就是常見的波爾多葡萄酒架構。

而勃根地葡萄酒通常是單一品種。紅酒通常是黑皮諾，白酒通常是夏多內。

勃根地大區的最南端，是台灣有陣子很流行的「薄酒萊」產區。一般商業媒體說的「薄酒萊」，通常是指薄酒萊新酒。每年 9~10 月採收葡萄，短時間的釀造及靜置，11月底就會出貨。

要注意酒標上 Beaujolais Primeur 或 Beaujolais Nouveau 的字樣，才是薄酒萊「新酒」。延伸閱讀：路易佳鐸酒莊 Louis Jadot 薄酒萊村莊級新酒

義大利

本書作者在義大利章節一開始就講，相較於法國，義大利的葡萄酒更多樣性，從高檔到經濟實惠都有。甚至本書作者曾經看過某個義大利小餐館，櫃檯上就擺著葡萄酒與塑膠杯，讓客人自行取用。

larry 自己的經驗也是，很多義大利的葡萄酒適合輕鬆喝、適合搭餐，也比較適合入門玩家。

義大利國土屬於南北狹長形，北、中、南，甚至地中海的島嶼，飲食習慣差異很大。而義大利葡萄酒有搭餐的天性，所以不同地區的葡萄酒風味差異也很大。

義大利兩大產區：西北方的皮埃蒙特，與中部的托斯卡尼

義大利的葡萄酒產地，最具代表性的應該是西北方大區「皮埃蒙特」，與中部的大區「托斯卡尼」。

「皮埃蒙特」最著名的就是 Barolo 與 Barbaresco 兩村。尤其是 Barolo 紅酒，幾乎是義大利紅酒的必喝款。延伸閱讀：Gianni Gagliardo 酒莊，Barolo DOCG 紅酒

「托斯卡尼」最有名的是「奇揚地」產區。奇揚地是一個古老的產區了，因為17xx年、18xx年打著「奇揚地」名號的劣質酒很多，後來當地政府為了區分，嚴格定義了「古典奇揚地」產區 (Chianti Classico)。

larry 的經驗，「古典奇揚地」紅酒非常適合搭餐，個性明亮，果汁感強，也算是義大利紅酒的必喝款。

Sassicaia 紅酒與「超級托斯卡尼」

Tenuta San Guido 酒莊的 Sassicaia 紅酒也是必須知道的一款酒。早年酒莊主人從法國波爾多帶回一些「卡本內蘇維濃」的葡萄藤，在義大利中部，西側靠海的村莊 Bolgheri 開始實驗種植從法國帶來的葡萄藤。

後來該酒莊才用 Sassicaia 當作品牌名開始銷售葡萄酒，沒想到在國際市場上取得巨大的成功。

因為 Sassicaia 使用的是法國的卡本內蘇維濃，不符合義大利 Chianti DOC 要求使用山吉歐維榭 (Sangiovese) 葡萄。因此很長時間，Sassicaia 分級是最低的 VdT (日常餐酒)。

注意，此時 Sassicaia 在國際已取得巨大的成功，但義大利分級制度卻給它最低等，非常奇怪而且諷刺。

後來義大利政府乾脆把 Bolgheri 村當作 DOC 產區，這樣 Sassicaia 就可以從最低等的 VdT，升級成符合身價的 DOC。

Sassicaia 紅酒就是「超級托斯卡尼」的代表：不走傳統規範，使用外來葡萄及混釀。當然，一開始不符合規範，只能得到最低等的 VdT。那就看該支酒的風味，國際市場買不買單了。

新世界葡萄酒

葡萄酒有分新、舊世界。舊世界的葡萄酒以法國、義大利為代表，當然第一，顧名思義，這些國家中世紀以前就在釀造葡萄酒了。

第二，舊世界的葡萄酒通常會有嚴格的原產地規範。例如在這個產區，要用什麼葡萄，甚至陳釀時間、酒精濃度，都有規範。

最簡單的例子，當我們拿到一瓶「勃根地紅酒」，不會去問葡萄品種，因為大概就是黑皮諾。

相反的，新世界的葡萄酒，像是美國、澳洲、南美，大部分沒有這麼嚴格的規範。當然，每家酒廠就可以發揮創意，嘗試不同的葡萄品種、不同的混釀技術，做出前所未有的風味。

美國

美國 Napa 的葡萄酒正式在國際市場打名號，大概是在 1976 年「巴黎審判」(Judgment of Paris)，名稱來自當時「時代雜誌」的文章標題。(wikipedia)

主辦單位挑選美國 Napa 與法國的葡萄酒，其中有波爾多五大酒莊的酒，舉辦盲品大賽。結果紅酒組、白酒組的第一名都是美國 Napa 的酒。

1976 年的巴黎審判後，美國 Napa 名聲大噪，接著法國酒商紛紛到 Napa 這裡投資，加上美國富裕的環境，很多 Napa 的酒莊老闆追求釀酒的極致，而不求量產 (追求的是個人品味)。

這種品質高、評分高、產量少，有錢還喝不到的葡萄酒，就是所謂的「膜拜酒」(Cult Wine)。

結語

這本書的架構很直白，從法國、義大利，聊到新世界葡萄酒 (主要是美國)。法國、義大利的產區位置，也都有附圖解釋，非常清楚。

每個章節結束時，都會有一節「紅酒素養」。會提到如何品飲，認識酒杯、酒標，如何保存，以及商業禮儀，廣泛地涵蓋了葡萄酒的必備知識。

因為 larry 算是接觸葡萄酒幾年了，書中的重點波爾多、勃根地、義大利的 Barolo、奇揚地，我都喝過，再來閱讀此書。很高興之前的品飲、學習方向大致正確。

對於已經喝過幾年，有一點基礎知識的葡萄酒同好，本書很廣泛而完整的介紹了葡萄酒的知識。但對有興趣但從沒喝過，或是非常新手的讀者，larry 會建議先去喝喝看法國、義大利的經典產區，而不是急著讀書。

畢竟品酒好不好喝是直覺，是感受，當然有學習會有差，但我還是覺得先一瓶一瓶酒去體驗會比較好。不要把學習葡萄酒當作「做功課」。

最後，我也很喜歡本書結尾，把話題導向透過葡萄酒「拓展人脈、廣結善緣」。真的，如果你也對葡萄酒有興趣，盡量找一些同好吧！也許不一定是「拓展人脈」，但友誼與樂趣一定是倍數上升。

2015 年左右開始，台灣 fine dining 有著飛快的進步，加上 YouTube 快速傳播資訊，壽司之神小野二郎的名號也在台灣傳播開來。

先說明一下，本書原文書名

“「すきやばし次郎」小野禎一 父と私の60年”

原文直譯是

“「數寄屋橋次郎」小野禎一 我與父親的60年”

日文原文 2019 年出版，作者是「根津孝子」採訪著作而成。中文版倒是晚了幾年，2024/3/30 才出版。

60年指的是小野二郎的長子小野禎一，1959 年出生，到本書日文版出版 2019，剛好60歲。

中文版書名是

“巨匠父親的技與心：壽司之神小野二郎傳承一甲子職人精神的經典脈絡”

哈哈，larry 覺得中文版書名，行銷文案的氣息有點重。

小野二郎的出身背景和餐飲經歷

這裡介紹一下小野二郎。二郎師傅 1925 年出生，到撰文的現在 (2024年4月)，98歲多將要99歲。7歲開始當學徒，一路在餐廳工作。

1965年，當時40歲的二郎師傅在東京銀座「數寄屋橋」十字路口附近，一棟商辦大樓的B1，開了自己的餐廳「數寄屋橋次郎」，直至今日。

1965年到今天 (2024)，各位讀者想想看，這間餐廳至今已經接近 60 年了，餐飲業非常辛苦啊，二郎師傅與兒子禎一師傅還在崗位上工作。我們真的可以反思看看，人家對於工作與人生的想法。

握壽司的無菜單料理

為什麼小野二郎被公認為「壽司之神」？基本上現代握壽司的無菜單料理的出餐順序 (先清爽後重口)，觀察客人的用餐節奏出餐，還有非常多壽司的處理方式，一開始都是二郎師傅制定的。

事實上，本書的章節「第五次訪談紀錄」中提到，大約小野二郎78歲時 (2003年)，數寄屋橋次郎改為無菜單料理。

“小野二郎提議：我們要不要改推出壽司套餐，有如懷石料理、法國料理一般，採一道一道上的方式出餐。”

隨即二郎 / 禎一父子就開始測試，並改為無菜單料理。所以現代握壽司的無菜單料理，基本上是小野二郎發明以及制定的。

改為無菜單料理後，2003年4月，「數寄屋橋次郎 六本木店」開幕，由小野二郎的二兒子，禎一的弟弟，小野隆士師傅主理。現在網上看到的「數寄屋橋次郎」食記，很多是六本木店。

禎一師傅的成長，與父親的關係

本書的內容主要是採訪禎一師傅，從禎一師傅幼年時開始說起，可以感覺出小野二郎年輕時是一個極為傳統並且嚴肅的父親。

本文上方提到，小野二郎 7 歲開始就在餐廳當學徒。大家可以想想現代社會7歲的孩子是什麼樣子？當時7歲孩子當學徒是為了生活，就是求吃飽而已。

餐飲業的工時很長。小野二郎年輕時一定更早出晚歸，加上生活經濟的危機感，可以想像二郎師傅年輕時是什麼感覺 (嚴肅並專注於工作)。

西班牙的費蘭主廚來訪

1993~1999年日本有一檔非常紅的美食節目「鐵人料理」。當時世界知名的西班牙主廚 費蘭·阿德里亞 (Ferran Adrià，鬥牛犬餐廳的主廚)，親臨日本參與節目拍攝。期間他私底下去「數寄屋橋次郎」用餐。

我之前讀的 超乎常理的款待 也有提到費蘭主廚。

費蘭主廚認為「數寄屋橋次郎」是他這次來日本所有餐廳中最好吃的。而費蘭主廚用餐的當天正好二郎師傅不在，是禎一師傅服務的。

當時禎一師傅將近40歲，才意識到自己捏的壽司已經是非常高的水準，也才下定決心以壽司師傅為終身職業。

我來補充一些商業的東西

依照小野二郎的名氣，一定有大批的金主希望二郎師傅在黃金地段開一間豪華的店面。但「數寄屋橋次郎」除了本店外，也只有一「六本木」分店。

禎一師傅在書中提到，從與爸爸共事開始，二郎師傅就耳提面命：不可因有利可圖就隨便展店。

larry 開公司做生意很多年了，看過很多三教九流，這些人完全是滿嘴跑馬、逐利而居。二郎師傅的這句話有如一記當頭棒喝。

而銀座本店仍然是在老商辦大樓的地下一樓。我們真的可以想想，二郎師傅對於事業、人生的哲學。

結語

larry 不知道是不是因為稍微懂一點美食，還是本書是以傳記的方式撰寫，讀起來真的是津津有味。

2011年上映的紀錄片「壽司之神」正式將小野二郎和「數寄屋橋次郎」介紹給世人，是包含歐美，世界範圍的知名度。

當然，台灣饕客會知道小野二郎，間接也是受到「壽司之神」電影的影響。

larry 創業多年，其實很高興這部電影能將小野二郎的故事傳播開來，他的工作與人生哲學很值得大家參考，也提醒了我創業的初心。

禎一師傅繼承了父親二郎的意念，在書中多次提到：我們只是設法讓每天做的東西變得更好吃。充分示範了每天都做類似的工作，但無時無刻都在想如何改進，這就是一條前往巔峰的道路。

後記

在拍攝書封面時，凝視著書封小野二郎和小野禎一的照片，我突然能理解，為什麼禎一師傅小時候、年輕時這麼怕二郎師傅，即使他根本沒說話。

看著書封二郎師傅的照片，真的有種他在「盯著」我的感覺，彷彿在說：你有做好嗎？是不是什麼地方沒做好？禎一師傅在書中也有提到這種「視線」，這麼長時間、近距離與二郎師傅一起工作，真是不容易。

中文版與原文出版日期相近的書，通常都是出版社視為大案子。作者 摩根·豪瑟 (Morgan Housel) 是「致富心態」的作者，致富心態獲得了巨大的成功，當然出版社也會對同一作者的新書，抱持很高的期望。

「致富心態」是2021年1月出版的，larry 在當年也讀過。延伸閱讀：致富心態 (The Psychology of Money)

很高興當年有讀到「致富心態」，那是一本好書。也正因如此，我關注到同一作者的新書，也就是本篇文章要讀的 一如既往 (Same as Ever)。很高興有買到「美金1元限量版」，書有附贈美金1元，但售價一樣。

「一如既往」的原文書名及副標是

Same as Ever: A Guide to What Never Changes

中文翻譯是

一如既往：不變的人性法則與致富心態

larry 看到一本書都會先聞聞有沒有成功學的味道。Same as Ever 翻成「一如既往」很精準，副標我也沒意見，的確本書的主旨是討論「不變的人性法則」，帶出作者過去的暢銷書「致富心態」幫助行銷，也是恰如其分。

如同「致富心態」的寫作風格：是由 20 個章節，分別傳達 20 個概念組合而成。「一如既往」有 23 章，分別傳達 23 個概念。這也許就是摩根·豪瑟的寫作風格。

23個章節包含

• 對未來與意外的不可預測。
• 財富與幸福沒有絕對的標準，一切都是比較出來，而且與個人期望值有關。
• 資訊正確者不一定能領先，但會說故事者通常能領先，如果同時資訊也正確那是最好。
• 平靜會播下失敗的種子，除非我們時時心懷警惕。
• 像悲觀主義者一樣計畫，像樂觀主義者一樣夢想。
• 越是追求完美，通常就會越脆弱。
• 有時接受某種程度的容忍，比追求完美無煩擾更為有利。
• 長期做某件事比大部分人想像的都還困難，因此建築起來的競爭優勢會特別堅固。
• 大部分的「意見不合」不是真的意見不合，而是彼此的生活經驗完全不同。

本書不是長篇大論圍繞著一個主題。而是由23章，其中包含著無數小故事，勾勒出23個概念。larry 覺得本書的內容，比較適合已經有一些商業、人生經驗的讀者。尤其是其中幾個概念、幾個章節，我相信真的要有一些人生經驗的讀者，才能真正體會。

當然，我想這與「致富心態」獲得巨大成功後，這幾年作者本身的大幅成長有關，所以不自覺的提出的觀點也不一樣。很高興他在獲得現實面的巨大成功後，還願意關注在世間事物的「底層邏輯」(這通常跟立即利益無關)。

凡事不要推到極致，並留有空間

本書也表達出作者的人生哲學：對不可測未來的敬畏，相信長期主義與複利效應，凡事不要推到極致並留有空間，因為世界變化的這麼快，在一個情境下的極致就是在另一情境下的失敗。

凡事皆有代價，在一個情境中趨近完美，通常同時意味著非常脆弱與巨大的代價。極致的高效率，意味著沒有留下任何誤差的空間。極致的資源運用，意味著承擔不起任何意外的發生。

更甭論如果你的工作內容是跟創意、創作有關 (我相信這是現在與未來工作的趨勢)，留有時間的餘裕是非常重要的。

生物界中，競爭優勢不會永遠存在

另外，我很喜歡作者用生物或自然界比喻一些概念。larry 開公司做生意已久，長久以來我都覺得，用生物或自然界比喻商業、甚至比喻人生非常貼切。

例如，書中提到大型動物通常皮糙肉厚、擅於捕獵。但同時他們也需要大量的食物賴以維生，而且因為在食物鏈頂端，他們不需要也不擅於躲藏。因此當環境變化，或是食物沒有那麼充足時，第一批滅亡的通常就是這些大型動物。

當然，上述這個例子是用來比喻人類社會：競爭優勢不會長期存在，瞬間就會變成劣勢。反之亦然，戰略上也沒有絕對的劣勢。

延伸閱讀：海底撈你學不會？從海底撈的創業故事我們能學到什麼

現今社會貧富懸殊，社群媒體的現象

這是一本原文2023年底，中文版2024年初出版的新書，它也涵蓋到現今 (撰文的現在是2024年2月) 社會貧富懸殊，社群媒體、自媒體爆炸的現象。FB / IG / YouTube 上有錢人的吃喝玩樂，更是將貧富差距的現實極大化。

當然，社群媒體上他人光鮮亮麗的生活，大多是過度哄抬 (其實也沒那麼好)。但身為視聽人，我們要認知到社群媒體影響了我們對於財富的期望值，而期望值就是影響我們對財富的理解，與幸福感的最主要因素。

結語

與「致富心態」一樣，「一如既往」並沒有教你怎麼投資。當然，財務健全是人生很重要的一環，但「一如既往」想溝通的是更全面的人生觀。

前作「致富心態」的成功

「致富心態」出版在新冠疫情期間，股市狂飆、人人都是股神的時代。符合時代需求，所以「致富心態」獲得了巨大的迴響。相較而言，larry 比較喜歡這本「一如既往」，書中的論點更廣更有味道。

我們無從判斷「一如既往」能否跟前作一樣成功。但「致富心態」的成功與新冠疫情期間，各國政府的大幅降息和各種補貼，導致股市狂飆有關。

一本書的成功會跟這些事扯上關係？也說明了作者摩根·豪瑟常常強調，世事的難以預測與蝴蝶效應。

本作一樣是用獨立的章節，傳達不同的概念

本書作者擅長用非常多的小故事，傳達出概念。larry 覺得他滿厲害的是，這些小故事能充分佐證他想傳達的觀念，因此這本書讀起來非常理性，也幫助我們理性思考。

23個章節23個概念，可分開獨立閱讀。讀者可以整本書先看過一遍後，再挑幾個有感覺的章節反覆品味。

Again，本書適合的可能是已經有一些商業、人生經驗的讀者。閱讀本書，可以對照一下我們的工作、生活、人生的想法，是否跟本書想傳達的概念相符。

這種中文版與原文出版日期相近的書，應該都被出版社視為大案子，早就在等了。當然，作者 克里斯汀生 (Clayton Christensen) 是「創新的兩難」的作者，破壞式創新的提出者。對出版社而言，這本書當然是大案子。

larry 手上這一本《你要如何衡量你的人生？》(全新增修版)，是2022年出版的。

本書作者「克里斯汀生」是哈佛大學商學院的教授，2010年他被診斷罹患癌症，同時也有其他病痛。2020年初，因病過世。

延伸閱讀，之前讀的，同樣是克里斯汀生的 創新的兩難

《你要如何衡量你的人生？》英文原文 2012 年出版，代表在撰寫這本書時，作者身體已經不好了。想必留下的字字珠璣，是他對人生的感悟及真理。

共同作者有詹姆斯·歐沃斯 (James Allworth)，凱倫·狄倫 (Karen Dillon)。Allworth 是他課堂上的學生，Dillon 是「哈佛商業評論」的總編輯。這兩位應該在文字上、實際撰寫上，幫助了克里斯汀生完成此書 (當時他身體狀況已經不好)。

首先，什麼是工作的「動機」

要如何找到一個令人滿足而快樂的職業生涯，本書首先提到「動機」。

代理理論

1976年，Michael Jensen 與 William Meckling 兩位經濟學家提出了非常重要的代理理論 (Agency Theory)。代理理論中有兩個角色：委託人 (Principal) 與代理人 (Agent)。公司的股東與管理階層、老闆與員工、甲方與乙方，都是屬於這種關係。

代理理論提出可以用「利益連結」或「利益綁定」的方式，讓代理人與委託人的利益一致，當「代理人」產出的成果越符合「委託人」的利益，代理人也能獲得高額的利益。這種利益連結或利益綁定的方式，代理理論稱之為「誘因」(incentives)。

代理理論是現代商業關係的基礎，但是依照本書的脈絡，並不是很贊成我們在做生涯抉擇時，皆是以「誘因」做主要考量。

雙因素理論

書中接著提到心理學家赫茲伯格 (Frederick Herzberg) 提出的雙因素理論 (Two-factor theory)。雙因素理論中發現員工對工作的滿意度，有兩個因素：保健因素 (Hygiene factors) 與動機因素 (Motivational factors)。

工作中很多元素，例如薪資、福利、地位、管理方式等現實條件，如果不盡人意，當然是員工不滿的來源。這些因素是屬於「保健因素」，企業主應該盡量排除可能讓員工不滿的因素，以降低員工不滿的機率。

注意，按照雙因素理論，改善「保健因素」或現實條件，只能讓員工不那麼討厭這份工作，並不能激起員工對工作的熱情。相對的，工作成就感、意義、自我成長是屬於「動機因素」，才能激起員工對工作的熱情。

當然，不論是我們需要工作收入維持生計，或是社會中他人的眼光，大多數人是以「保健因素」來評價一個工作。但本書建議讀者們可以多考慮「動機因素」，因為這才是快樂人生的來源。

larry 根據開公司做生意多年的經驗，也對企業主補充一句：該給的薪資、費用、分潤不要吝嗇吧！這些都是「保健因素」，不要因為這些基本、根本不應該計較的東西，讓你跟員工或合作夥伴的關係生病了。

與家人、朋友的關係

本書作者很強調除了職業生涯，與家人、朋友的關係同樣是一種投資與收穫。當然，以人生來講，這是全局的看法。社會上不乏事業成功者，最終只能在人生之路上踽踽獨行，這應該不是我們要的結局。

這也是為什麼 larry 一直很強調信用與人品。這也許不是短期利益的最佳策略，但這絕對是長期利益的最佳策略。(有在看本站 商業思維文章 的讀者，應該都已了解短期利益 / 長期利益是衝突的，你只能取其一)。

書中在職涯選擇的章節，與家人、朋友關係的章節，也一直提到這個觀念。當然升官發財、提高社會地位，是大多數人評斷的標準。去思考工作的意義與動機，或是維繫與家人、朋友的關係，好像很虛無飄渺。

但如果我們把全部的時間、資源放在前者，通常結局不會太好。相對的，如果能把時間、資源也放在後者，通常才能得到一個幸福快樂的人生。本來，人生就是一個全面而立體的東西。

資源、流程、價值觀

書中在教育孩子的章節，用組成公司能力的三要素：資源、流程、決策時考量的優先順序 (也就是價值觀)，來比喻孩子的教育與人才的價值。

作者把「資源」比喻為天生家裡的資源，或是職涯發展中漂亮的學經歷。「流程」比喻為利用資源再創造價值的能力，克服困難、產出成果的實際經驗，與解決問題的能力。

講白了，就是比起你先天擁有什麼，實戰經驗更為重要。很多人著重在我擁有什麼「資源」，但決定一個人發展的是「流程」。不管是教育孩子還是職涯選擇，不要只看表面的成績，而是看你能累積什麼經驗 (包含失敗的經驗)。

所以人生多嘗試，不要只看明確的對價關係，或是害怕失敗。所以 larry 常覺得所謂「一帆風順」的人生，其實不是一種祝福。尤其是少年得志，其實不一定是件好事。

相對的，做決策時，多考量我們做這件事能累積到什麼經驗，這往往才是人生最珍貴的資產。

結語

larry 很喜歡這本書，推薦給本站讀者。這本書沒有什麼艱深的經濟學理論，更沒有圖表數據。

本書作者克里斯汀生是商業與管理的大師，他用商管的背景與知識 (而不去深究理論本身)，勾勒出我們該如何思考人生層面的策略。

他也是破壞式創新的提出者，名滿天下，大企業的高管和政府高官也常跟他請教。這麼高的社會地位，加上創作此書時身體已不好，但書中仍然充滿真摯的情感，表達出他助人、和善、誠實、無私的自我期許，非常動人。

順帶一提，本書翻譯者廖月娟，也是我之前讀過 超乎常理的款待 (Unreasonable Hospitality)、雜訊 (Noise) 的翻譯者。我很喜歡她的翻譯文字，再次給她 credit。

最後，larry 用書中的一句話做收尾

“你想要成為什麼樣的人？你人生的目的為何？”

作者 麥克·葛伯 (Michael Gerber) 1936 年生，1977年創立了 Michael Thomas Corporation，現在為 Michael E. Gerber Companies (麥克葛伯公司)。公司主要在輔導小公司、小商家如何成長，解決問題，並走向下一階段。

當然，麥克葛伯真正聞名於世界是因為撰寫了 The E-Myth 系列。

作者及這本書的背景，讓我想到之前讀過的 師父 (The Knack)。「師父」的內容主要是共同作者「諾姆·布羅斯基」1980 年代的創業故事。

E-Myth 全稱是 Entrepreneurial Myth，書中翻成「創業者迷思」，滿精準的。

中文書名與副標

“創業這條路：從一人公司到一個企業組織，要成功創業必須知道的「方法」與「心法」”

還好沒有什麼成功學的味道。如果中文書名直接取「創業者迷思」，會顯得生硬，因為這本書與之前讀的 創新的兩難 不同，「創新的兩難」學術味重，提出一個新名詞是ok的。

但本書「創業這條路」的內容大多是平易近人的口語，還有一些範例故事。本書的主旨是創業者如何從一個人或合夥的幾個人，成長成公司化經營。取這樣的中文書名，符合主旨且平易近人。

另外一提，本書推薦人有創新工場李開復，城邦媒體集團 (商周、美麗佳人、儂儂雜誌、N家出版社) 的老闆何飛鵬，等。推薦陣容算是很強啊。

從一個烘焙坊的創業者開始談起

本書一開始就從經營烘焙坊的創業者「莎拉」開始談起。莎拉年輕時就愛上了烘焙，也展現了烘焙的能力。順理成章的，她創立了一家烘焙小店。開店幾年後，總是超長的工時，與入不敷出的營收，讓她身心俱疲。

這個例子很明顯的點題了。莎拉當然是一個很好的烘焙師，但可能不是一個很好的老闆。

如果這個事業，莎拉的手藝是核心。那從開關店的清掃，站前台的店員，如何行銷，甚至客人可不可以預訂餐點 (才能掌握每天的工作量和食材量)，等等，這些東西能不能委派出去。

老闆要考慮的，是建構可以運行的生意模式，是維護與客戶、廠商、員工之間的關係。又或者說，如果你是專業人士創業，你的手藝在整個生意中只是一個基礎工具，只是水彩與畫筆，重點是你對未來的想像。

本書的重點：加盟的原型

本書用「加盟的原型」來強調建構可運行的生意模式的重要。假設，你即將授權別人加盟你的企業。即將要加盟你事業的加盟主，是否只要一樣的努力執行你的系統，也可以創造出高度可預期、可重複的成果？

書中是以麥當勞當作「加盟的原型」的範例企業。美國麥當勞絕大多數是加盟制 (台灣不是，也不是這裡討論的重點)。麥當勞知名於它將SOP執行到極致，每個細節都有規格紀錄。

因此，加盟主不用高超的手藝，甚至很多員工是工讀生，只要執行麥當勞的SOP，上萬家的麥當勞加盟店，產出的餐點品質很穩定，是高度類似的。

這個可由他人執行，甚至不用高超手藝就可以執行的系統，就是所謂「加盟的原型」。作者藉此讓創業者反思，創業者是在建構一套系統，還是一直本身在執行業務。

搞清楚我們到底賣的是什麼

在策略目標章節中，書中提到一個觀點 larry 覺得滿重要的：

“當顧客離開你店裡時，心中會有什麼感受？他真正跟你購買的是什麼？”

我們要搞清楚我們到底賣的是什麼。是信任、是安心、是滿足、是對未來某個畫面的想像。事實是，沒有人只對「商品」感興趣。

先畫組織架構圖，不管你公司現在多小

在講到組織策略時，書中提出一個方法，larry 覺得很有趣也很值得參考。書中說先把你的組織架構圖畫出來 (不管你公司現在多小)。有了組織架構圖和明確定義每個職位後，把包含老闆在內，公司目前有的員工，填入每個職位。

因為組織架構圖中的職位，應該比你公司現有的人數多，每一個現有的員工會被填入多個職位。架構圖上每一個職位都要有人名，只有在新人入職時，職位上的人名才可以替換。

為什麼要做這件事？此舉可以讓老闆明確知道，公司哪些職位要請人來幫忙，也讓老闆明確知道，公司的發展方向和不足的地方。

你的公司代表了你是怎樣的人

在人事策略的章節，書中提到一個飯店(旅館)老闆。這位老闆很認真的看待他的公司(也就是這家飯店)，就好像這家飯店代表了他是怎樣的人。

這就是公司文化上的領導統御，當老闆認為公司代表了他是怎樣的人，公司的所作所為自然要符合老闆的思維與哲學。員工自然也會感受到，你如何工作就代表了你是怎樣的人。

larry 根據自己創業經驗的補充：達成工作目標重要，傳達出你是怎樣的人，更為重要。

結語

本書的撰寫方式很聰明，每個章節提出一個觀點，都以與小老闆「莎拉」的談話做結尾。這樣除了將理論、觀點用烘焙小店當例子具體說明，小老闆莎拉學習與成長的故事，也讓本書讀起來不至於枯燥。

本書對創業議題的涵蓋很廣。公司要系統化、規格化，也就是建立「加盟的原型」，是本書的重點。本書也從創業者本身對於人生的需求，到公司的使命，到組織、人事、行銷、等，很多面向都有討論。

這個時代因為網路與自媒體，「人」本身越來越重要

但本書出版時間已久，沒有考慮到現今世界自媒體的蓬勃發展。

現在不要說小公司、小商家老闆一定要經營自媒體，中大型公司的老闆一樣在經營自媒體。現在的情況是，老闆本身的風格會跟企業有直接關係。這點跟書中提倡的公司要系統化、去老闆化，是不相符的。

這個時代，「人」本身藉由網路、藉由自媒體，有極大的影響力。老闆本身要展現風格，公司層面要有運轉機制可以生產、銷售、或是推動專案進度。老闆本身與公司系統互為利基、產生綜效，很值得我們思考看看。

當然，這是一本經典好書，接下來二十幾年又不斷地再版。larry 手上這本是 2022 年出版的「20週年暢銷經典版」。

作者 克里斯汀生 (Clayton Christensen)，哈佛大學的 MBA、商管博士，接著在哈佛大學商學院擔任教授。他一生有過許多名著，不只商業創新，也包含教育及醫療制度。2010年他被診斷罹患癌症，同時也有其他病痛。2020年初，因病過世。

他以「破壞式創新」(Disruptive innovation) 的理論聞名於天下，很多知名機構都邀請他去當顧問。本文底下會說明什麼是破壞式創新。

克里斯汀生晚年病痛纏身，2012年他有一本書：How Will You Measure Your Life? (你要如何衡量你的人生?)。令人反思，我們的一生到底為何。

回到本書「創新的兩難」。其實原文書名的副標說明了本書主旨：

“When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
為什麼新科技造成大公司失敗。”

larry 查找了一些線上文章，很驚訝大部分的文章或是影片，都「沒有」抓到本書的主旨與精髓。我不知道是不是因為大部分商管或說書類型的媒體，他們的創作者並不是本身從0創業，經營公司的老闆。

延續性科技與突破性科技

本書一開始就提出「延續性科技」(sustaining technologies) 與「突破性科技」(disruptive technologies)。這很好理解，像是手機每年出新的一代，更快的CPU、更好的拍照效果，等，在目前軌跡上往前推，這就是延續性科技。

那什麼是「突破性科技」？同樣以手機做比喻，2007年第一代 iPhone 上市，2008年 iPhone 3G、2009年 iPhone 3GS 上市，快速取代了當時最大的手機公司 Nokia。蘋果手機與 Nokia 手機都叫手機，但是完全不同的產品與商業邏輯了。

本書的重點：價值網路 (value network)

任何公司在它的「價值網路」裡都有要服務的客戶。B2B 公司賣產品或服務給客戶公司，B2C 公司賣產品給大眾，專業服務提供者也有其目標客戶。

每間公司在發展中，皆要追求自己的利益最大化。當然，正派經營的公司是藉由更好的產品或服務，滿足客戶的需求，讓自己的客戶數或銷售額最大化。

以一個產品或服務提供商的角度，要做的是什麼？當然是把好不容易建立好的商業模式和 SOP，優化再優化，擴張再擴張。注意，此時就是「延續性創新」。

站在公司老闆或高階經理人的角度，當然，我們要服務好我們的客戶，全公司的資源都要投注在滿足客戶的需求。「突破性創新」有太高的不確定性，我們資源有限，當然要先服務好現有客戶。

甚至中大型的公司，上面還有董事會跟股東會要報告，你要花錢和資源到高不確定性的「突破性創新」，怎麼可能！我看你總經理的官位要不保了吧。

這就是所謂的「價值網路」：一間公司有客戶要服務，有股東要報告，高階經理人要保自己的官位，以上種種都會讓公司傾向可預期結果的「延續性創新」。

那如果真要嘗試「突破性創新」要怎麼辦？

larry 的經驗：「價值網路」就是我常說的「利益結構」，不容易打破。只有獨資老闆或老闆本人有絕對的決策權，另開小公司去做突破性創新。當然，這個投資要符合老闆的戰略邏輯，而且通常要跟本業有加乘效果。

延伸閱讀：AI伺服器概念股廣達，翻倍的股價，有媒體用「工程師 vs 業務員」比喻廣達與同業？

這裡要說明一下，大小公司的「價值網路」不是在同一個空間裡，你也可以理解成現在流行的一個詞「平行時空」。既然不是在同一個時空環境，不會衝突，這也說明了為什麼常常小公司更容易「突破性創新」。

小公司嘗試著突破性科技，努力的找客戶，營收當然不能跟大公司，服務著大客戶相比。但小公司人員少、成本也低、也沒有老客戶或舊產品要去維護，整間公司就是為了嘗試他們的「突破性創新」。

雖然小公司營收無法跟大公司相比，但在他們自己的「價值網路」裡，卻也合理。

雖然小公司的客戶是在相對小而低價的市場，只要一旦客戶或產品市佔快速擴張，大公司意識到也來不及了 (此時大公司還有舊業務要去處理)。

一旦小公司的客戶或產品市佔快速擴張，小公司的「價值網路」突然與大公司同一時空了 (大規模的目標客戶相同)，產生衝突了。大概率原本的價值網路會被擊垮，這就是所謂的「破壞式創新」(Disruptive innovation)。

書中提到一點也滿精彩的：對「突破性創新」而言，在仔細規劃之前必須先行動，因為包含市場、客戶，所有事情都是未知。所有的行動是為了「學習」市場資訊與客戶需求，並調整自己。

結論

本書第一版中文版是 2000 年出版，是二十幾年前的老書，文字上比較艱澀。

書中包含大量的產業知識，而且是 19xx 年的產業，larry 是建議這些都可以跳過，讀此書旨在抓到作者想傳達的觀點。

「創新的兩難」形容的是大公司，因為要追求高獲利，放棄了低階或新興市場，因為大公司的成本結構去做這些市場也完全不合理。

相反的，對於小公司來講，成本輕巧、反應快速是它的優勢。小公司需瞄準這些低階市場，或是無法負擔大供應商收費的客戶。在此市場中，小公司要快速找到自己的產品創新和商業模式。

本書除了提出大公司面臨「創新的兩難」的現象外，同時也是一本非常好的商管書。包含書中提到組織的資源、流程、以及價值觀 — 員工決定工作優先順序的標準，甚至我們「不做」什麼。都很值得經營者們再反思。

日文原文書名是

13歳から分かる！プロフェッショナルの条件　ドラッカー成果を上げるレッスン

larry 查 Google 翻譯，日文原文直譯是

從13歲開始懂！專業要求：德魯克關於取得成果的教訓

德魯克就是杜拉克 (Peter Drucker)，很多地方也音譯成德魯克。「從13歲開始懂」，可見這本書的目標讀者可能是小孩子 (13歲約國一) 或是家長。但 larry 覺得這本書給國中的孩子看還是太深，也許每句話都看得懂，但能否心領神會，我是持保留態度。

中文書名加副標是

在咖啡廳遇見彼得．杜拉克：跟管理大師學5個高效能習慣

書名與其說是翻譯，倒不如說是重取了中文書名。書的內容真的就是「在咖啡廳遇見彼得．杜拉克」，並傳達了杜拉克的5個管理學概念。用台式的語句重取書名，倒也中規中矩。

larry 開公司很久了，本站也有不少商管類的文章。儘管本書的目標讀者可能是小孩子，我實際看過本書後，發現其實大人滿適合讀這本書的。這本書用漂亮的圖文、口語化的文字，很輕鬆的傳達了杜拉克的管理思維。

本書一開始就定調：現在是一個「知識」為核心價值的社會，但擁有知識還不夠，必須活用知識創造出「成果」。

例如業務員對自己產品或市場領域的了解，絕對有助於他的銷售，不是拼命去推銷產品，而是與客人做知識的交流。我再舉一個例子，對於美食、品酒、精品的了解，品味本身就是生意的敲門磚。

本書主要架構是如何活用知識，創造出成果的 5 個方法：

思考「貢獻」

先思考你所屬的組織對社會做出了什麼貢獻，再思考你對組織做出了什麼貢獻。前後順序不能顛倒。

這太重要了，如果我們搞錯了組織存在於社會的意義，那全都白費了。

例如，小明在咖啡廳上班，這家店賣的是平價的量產咖啡，但小明一直在想，要怎樣才能做精品手沖咖啡。那他完全搞錯了這是什麼生意，所有的努力也會是白費，也許還跟老闆不歡而散。

所以，先思考組織對社會的貢獻，這是所有事情的根本。

活用「優勢」

這個概念現在應該比較多人能理解了。例如，一個語文強、數理不好的孩子，傳統的思維是讓這孩子趕快去補數理。錯了，這樣的孩子要加強他的語文，要創造出一個他絕對會不輸給別人的優勢。

變得跟一般人一樣，沒有任何意義。

除了建立自己的優勢，還要會活用別人的優勢。一個組織、一個事業會成功，不是一直去挑員工毛病，而是每個員工都有不同的優點，組織有沒有辦法把每個員工的優點組合起來。

好的組織不是每個成員都是超級巨星，而是有辦法讓平凡人發揮所長，這是組織的責任。

掌控「時間」

掌控時間最重要的，就是辨認出什麼是對你「最終成果」有幫助的事。不符合此條件的事，就是不重要的事。

我們應該減少花時間在不重要的事，並思考這類事是否真的有需要處理？是否一定要由「我」處理？能否交由他人處理？

「專注」於最重要的事情

每個人同一時間只能專注在一件事，特別是重要且能創造成果的事。

我們要能辨認出什麼是「最重要的工作」，這通常跟你心中的最終成果有關。請「最先」專注在這件對你來講「唯一」最重要的事。

正確的「抉擇」與付諸行動

「抉擇」意味著改變與風險。我們要想的是，這個改變能否讓我們跟最終的理想，更接近一點。

如果確定要執行，要設定合理的目標並進行回饋分析 (feedback analysis)，比較抉擇當下的預測結果，跟執行後的實際結果。如果執行的結果達標，很好；如果沒達標，至少我們有一個分析的立基點。 

本書的最後我也很喜歡。我們不斷地創造成果，是為什麼？為名、為利，也許都對。但人，尤其是短暫的人生，最終還是追求內心的滿足感。

我們追求的應該是精彩而充實的人生，透過創造成果與他人交流，甚至在我們有能力時能幫別人一把，這應該就是幸福快樂的人生。

結論

本書藉由一家餐廳的新手店長，遭遇的問題，帶出管理學大師彼得．杜拉克的思想。

本書全彩印刷，平易近人的文字，精心的美術設計，勾勒重點的插圖，讓人可以輕鬆的了解杜拉克的思維。閱讀本書，本身就是一個心情愉快的事情。

彼得．杜拉克的思想很強調「貢獻」與「成果」：思考組織對社會有什麼貢獻，思考我們每個動作能創造出什麼成果。這也是我們常說的「以終為始」，本書用人性化的故事，平易近人的文字，把這個觀念講得更好。

延伸閱讀：以終為始，終局思維