汪老師的「峰值體驗1」就已經大受歡迎，這兩年也上了滿多 YouTube 與 Podcast 的訪談節目，所以我大概了解汪老師的思維方向。我本來就在等待「峰值體驗2」的出版。

這裡先介紹一下汪志謙老師。他在產業界，還有從事商業顧問非常久的時間。在政大 EMBA、香港大學 EMBA 都有授課，也是「得到App」平台上的老師。

也因為這些經歷和成就，汪老師有非常多商業顧問的客戶。因為有這麼多實際輔導企業營銷的經驗，汪老師就將這些經驗和底層邏輯，整理到「峰值體驗」系列書中。

介紹完汪志謙老師和「峰值體驗」系列的背景，我們把重點拉回「峰值體驗2」。

也許是我早已從訪談節目中，了解汪老師的思維方向，當然汪老師也將他品牌與營銷的功力應用在書裡。我讀不到50頁，就知道買對書了，非常精彩好看，書中的文字也很口語。

存量與增量，只看存量很可能落入倖存者偏差

對於存量與增量的理解，是本書的一大重點。

簡單來講，「存量」就是你的現有客戶或用戶，也可以說是喜歡你的人。相對的，「增量」就是不知道你的客戶或用戶，或是雖然知道你，但暫時不考慮你的人。

這兩種客群一定要分開討論。因為對這兩種客群的營銷方式、他們在意的點，完全不同。

很多企業主只看到「存量」，以為這些客戶就是全世界，於是落入了倖存者偏差。總是在現有邏輯中翻來覆去，當然做不到陌生客人的生意。

(還不是很熟悉「倖存者偏差」的讀者，請參考我2019年的文章。)

而絕大部分的事業或生意，都只擁有市場份額極小的客人。換句話說，沒接觸到的人群還有無限廣大。

如果我們想要「增量」，也就是陌生的客人或用戶，那就要用完全不同的視角來看事情。

四種人：小紅、小黑、紅轉黑、小白

汪老師輔導企業時，通常會把企業的客人分為四種人：

1. 小紅：愛你的人
2. 小黑：不愛你的人
3. 紅轉黑
4. 小白：不知道或沒愛過你的人

汪老師也把這四種人，用存量 / 增量的概念架構了起來。小紅、紅轉黑都是屬於存量 (紅轉黑的人也曾經是客戶)。小白、小黑是屬於增量，這兩種人都不曾採納過我們。

這四種人的行銷方式、考量的點，完全不同。一定要分開討論。

什麼是 MOT？

MOT (moment of truth) 就是體驗的關鍵時刻，也是「峰值體驗」系列書中最核心的概念。

很多人認為顧客的體驗印象是一個從頭到尾，線性的概念。其實並不是如此，客人的整個體驗旅程，是由一個一個的 MOT (關鍵時刻) 累積而成。

隱含的意思是，企業找出並顧好 MOT 即可。企業的資源與時間應該花在最有效益的地方。

300 – 10 = 290

假如企業有 300 個 MOT 待執行或改善，其中只有 10 件事值得做到極致，創造「峰值體驗」。剩下的 290 件事，不是不做，而是做到一般般就好。

這是非常實際的，不要說什麼「我們每件事都要做到極致」。無論公司大小，資源與時間都是有限的，本來就是挑少數幾件事做到極致就好。

我當下就想到，汪老師在書中也提到，很多公司的問題，還不是「300 – 10 = 290」，而是根本 300 在哪都不知道。

因為對客戶或用戶沒有洞察，或是根本沒搞懂這個事業的商業邏輯。

也許「300 – 10 = 290」實務上來講真的有困難，我們先試著找出 300 在哪吧！

300 個 MOT 的排序

汪老師在書中有一章教大家把 300 個 MOT 的排序。

當然，客人最不滿意的 MOT 要改，客人重視的 MOT，我們更要做到極致。

但對經營者更需要警覺的，是那些客人覺得很滿意，但也許不是那麼重要的 MOT。你花了大量的資源和心力做的這些 MOT，是「無效工」！

人、貨、場的邏輯，尤其是「人」

人、貨、場是思考營銷時三個不同的維度。

場邏輯

汪老師在多個訪談節目都提到「咖啡」的例子。早上上班途中買的咖啡，最重要的是什麼？就是「快」。好不好喝一般般就好，但重點是快。

這個就是「場」邏輯，場指的是場景、情境。早上那一杯咖啡，在「場」邏輯下最重要的是快，而且要每天都穩定的快。

貨邏輯

「貨」邏輯大概是最傳統的生意邏輯：就是貨品本身，能幫客人達成什麼功能，解決什麼問題。

人邏輯

接下來是我認為最重要的「人」邏輯。我覺得最精彩的就是汪老師用馬斯洛需求層次來解釋「人」邏輯。例如：尋求快樂、緩解焦慮、尋找認同、把自己變美，等。

而且汪老師用「情」這個字，來描繪「人」邏輯底下的不同需求。

larry 創業開公司也非常久的時間，我認為用「情」這個字真的太精準、太有意思了。我們去餐廳吃美食、買品牌服飾、在社群上po東西、看長/短影音，不都是「情」在驅動嗎。

而且現在這個網路與自媒體的時代，還有一點很重要是讓客人「有面子」。你的產品或服務是不是夠特殊、有品味。不論客人po自媒體，或是跟別人聊天，有面子的事情人家才會主動傳播。

B2B 生意交付時的 8 件事

汪老師在「峰值體驗2」中有一篇 B2B 生意的專章。B2B 事業最重要的就是「交付」，書中汪老師提到交付時有 8 件事要注意。

我自己是做 B2B 的事業，也開公司非常久的時間，我覺得汪老師提到這 8 件事滿有意思的。以下是我對這 8 件事的一些感想。

高效與長期價值：客戶當然希望買到的產品或服務，能立即產生效果。但 B2B 生意的底層就是長期合作，能長期的提供穩定、一致的服務，與客戶高效的溝通、快速的反應，也很重要。

省錢與無風險：客戶當然希望省錢，但「無風險」是最(x3)重要的。換句話說，如果我們能提供高度信任感，收費又不貴，那會是巨大優勢。

結果與彈性：當然 B2B 合作前，就會先協議最終要交付什麼。但商業是動態且殘酷的，隨著客戶面臨不同的情況，我們也要可以提供靈活的交付選項。

複製與客製：當然 B2B 事業要有可重複的穩定交付。但同時也要可以針對不同客戶，提供客製化的服務。

看完整本書後的感想

第一，營銷與體驗不是一個水平、或線性的概念，而是看幾個關鍵的 MOT。這就是「峰值體驗」系列書，最核心的概念。

第二，訪談的重要，不然你連 300 個 MOT 都排不出來。我延伸一下，不只對客戶訪談重要，對員工、工作夥伴，甚至非直接合作的朋友，有機會都可以多聊聊。

不知道別人的需求和視角，卻要做生意，就如同矇著眼在走亞馬遜叢林，不是很可怕、而且很荒謬的一件事嗎？

第三，如果想要增長，需要找到一個大賽道。在小賽道裡再怎麼翻來覆去，其實都很難增長。

看看自己的生意，看看別人的生意，走的是大賽道還是小賽道。

最後的結語

我看完整本書的感覺，汪老師廣泛的使用心理學和行為經濟學的概念，而且可以真正「落地」到實際的商業。這跟汪老師長時間的產業經歷，還有眾多的輔導案件有關。

汪老師廣泛使用心理學和行為經濟學的論述，我猜想是不是他早年是心理學背景？一查之下，汪老師大學讀的就是心理系。畢業後就是非常長時間的業務、以及管理層的經歷。

這本書我讀起來是非常精彩、津津有味，書中的文字也非常口語。主要以實際商業做導向，沒有什麼心理學和行為經濟學艱澀的概念。

本書適合的讀者？可能比較適合自己做生意，而且要做生意有一段時間的讀者。讀起來會比較有共鳴。

可能當時，大家也沒有預料到「納瓦爾寶典」的英文版會這麼受歡迎，台灣這邊的出版權可能是後來才去談的，才開始翻譯。

larry 會看這本書，是偶然看到賣書平台網站的介紹，大意是人的能力是槓桿的支點，這個支點越牢靠，可以搬動的事物就越大。

我開公司超過9年 (撰文的現在是2024年10月)，根據我對商業的理解，這個槓桿與支點的論點太對了！所以就將此書排到我的書單裡。

首先我們看一下本書的原文書名與副標

The Almanack of Naval Ravikant: A Guide to Wealth and Happiness

Almanack 是「年鑑」的意思，直接翻譯是：納瓦爾年鑑，對於財富與快樂的指引。

但中文書名與副標是

納瓦爾寶典：從白手起家到財務自由，矽谷傳奇創投家的投資哲學與人生智慧

「年鑑」翻成「寶典」我還沒意見，的確「年鑑」兩字是比較生硬。但「從白手起家到財務自由」成功學的味道就太重了。而且中文副標的「投資哲學」，本書內容與投資哲學的關係極低。

這裡點出原文書名的意思，我們看書的思路才會正確。

本書的作者其實不是納瓦爾？

本書的作者其實是 Eric Jorgenson。本書一開始就表明，這本書是 Eric 將納瓦爾過去的文章，推特帖子，訪談紀錄，彙整而成。

所有的文字不會依照納瓦爾的原文，而是 Eric 自己理解、編輯而成。所以請讀者不要以「考古」的心態來讀此書，而是以開放的心態，去體會書中要表達的意思。

簡介一下納瓦爾 (Naval Ravikant)

納瓦爾1974年出生於印度，9歲搬到紐約，25歲創業，27歲成為創投公司的合夥人，接下來就是他的創投生涯。投資過的公司包含 Uber、Twitter。

納瓦爾大學主修電腦科學與經濟學，從書中帶過納瓦爾的年輕時期，他很早就展現出商業的頭腦 (或者說是天份)。學的是電腦科學，正好趕上 199x 年到 200x 年的第一波網路浪潮，他後來投資的公司也都是網路科技相關。

本書的第一個重點：把自己商品化

書中提到「我有獨特的知識可以規模化嗎？我是否可以用人力、資本、軟體或媒體，把自己獨特的知識加以規模化？」

首先，我們問自己，我們獨特的知識和能力是什麼？larry 在之前多篇文章也提到，不要活成模板式的人生。每個人有自己的思維、喜好、能力，把你獨特的知識和能力深化，並思考如何對別人有用。

對越多人有用，這就是對社會的價值。金錢是一個指標，當你產出的價值越高，回報的金錢就會越高。

至於規模化與槓桿，是這本書的最重點。

槓桿的三大類

就是人力、資本、0邊際成本的產品或服務。

第一，人力，這是最古老的槓桿。顧名思義，就是雇用一大堆人為你工作。特別指的是付出勞力的工作。管理一大群人需要大量的心力，作者認為這是最糟的槓桿。

第二，資本。當你有精準的投資眼光，或是已驗證的商業模式，藉由資本來規模化，這是現在普遍的一個商業模式。

第三，0邊際成本的產品或服務。首先我們說明一下「邊際成本」(Marginal Cost)，就是每增產一單位的產品所增加的成本。

0邊際成本的產品或服務，書中特別指的是書籍、媒體、軟體。尤其是媒體和軟體，可以無限的規模化。

自媒體的規模化這不需多講，KOL發一篇圖文或影片，可能有超高的觸及。

軟體規模化的例子，包含 Google 搜尋引擎，有無數的用戶。包含 Windows 作業系統，有無數的電腦安裝。甚至我們熟悉的 LINE App，也是軟體規模化的最好例子之一。

自媒體與軟體的槓桿，最特別的一點，就是不需要別人的允許。

相反的，例如人力槓桿，雇用一大堆人是極高的門檻與管理成本。例如資本槓桿，你要有極高的商業信用，與可驗證的商業模式，別人才會投資你。而且你拿了別人的錢，仍然有極大的壓力與風險。

自媒體與軟體的槓桿，不需要任何人允許，只要你想做，隨時可以開始。

拿回你的的時間

我們必須以「產出」作為成果的依據，而非以投入的時間作依據。

如果我們有獨一無二的知識或能力，也善用槓桿，你就會得到符合你價值的回報。此時，我們的收入就不完全是跟投入的時間有關。

例如，頂尖的賣車、賣房業務，也許他不用長時間的待在展間，但他懂得做自媒體與經營人脈，因此他的詢問量，與成交的成功率，都遠高於其他業務。也就是雖然他待在展間的時間少，但產出卻高很多。

書中說「每天固定工作幾小時是工業時代的遺跡，知識型員工的工作方式比較像運動員：有訓練、衝刺的時間，也有休息、重新評估的時間。」

你可以想想你的工作是否符合上述「知識型員工」的工作方式。如果讀者是老闆，也可以想想上面這句話「每天固定工作幾小時是工業時代的遺跡」，也許你對管理員工會有不一樣的想法。

年輕時，有3個重要的決定

就是要住哪裡，要跟誰在一起，以及要做什麼。

我這裡聊一下要住哪裡，以及跟誰在一起，這是台灣人比較少探討到的角度。

即使台灣的面積這麼小，要選擇待在台北、新北、新竹、台中、台南、高雄，或是其他城市，都會產生完全不同的人生與生活。

再來就是跟誰在一起。大家找工作時大概主要就是看薪資與未來性，但你的同事與主管是哪種類型的人，很重要啊。

其一，你將來的生活圈，與再結交的人，都會是這種類型的人，也許終生都是跟這類人在一起。其二，久而久之，你的思維與說話方式，就會變成了這種人。

你要不要終生都是跟這類人在一起，或是根本「變成了」這種人，很需要思考啊。

結論

這本書傳達了納瓦爾的思想，最重點就是他對商業槓桿的論述與重視。

我開公司超過9年 (撰文的現在是2024年10月)，我完全同意他的說法。想進一步了解他的商業與人生哲學，也正是我閱讀此書的原因。

本書還有一個重點是，納瓦爾對時間自主性，還有對自由的重視：如果錢能買到自由，錢對他來講就是好的。如果因賺錢而失去自由，這就不是他想要的。

擁有金錢，並過著量入為出的生活，你就能獲得某種程度的自由。擁有自由，你才有時間和精力去追求內心的平靜與快樂。

作者 麥克·葛伯 (Michael Gerber) 1936 年生，1977年創立了 Michael Thomas Corporation，現在為 Michael E. Gerber Companies (麥克葛伯公司)。公司主要在輔導小公司、小商家如何成長，解決問題，並走向下一階段。

當然，麥克葛伯真正聞名於世界是因為撰寫了 The E-Myth 系列。

作者及這本書的背景，讓我想到之前讀過的 師父 (The Knack)。「師父」的內容主要是共同作者「諾姆·布羅斯基」1980 年代的創業故事。

E-Myth 全稱是 Entrepreneurial Myth，書中翻成「創業者迷思」，滿精準的。

中文書名與副標

“創業這條路：從一人公司到一個企業組織，要成功創業必須知道的「方法」與「心法」”

還好沒有什麼成功學的味道。如果中文書名直接取「創業者迷思」，會顯得生硬，因為這本書與之前讀的 創新的兩難 不同，「創新的兩難」學術味重，提出一個新名詞是ok的。

但本書「創業這條路」的內容大多是平易近人的口語，還有一些範例故事。本書的主旨是創業者如何從一個人或合夥的幾個人，成長成公司化經營。取這樣的中文書名，符合主旨且平易近人。

另外一提，本書推薦人有創新工場李開復，城邦媒體集團 (商周、美麗佳人、儂儂雜誌、N家出版社) 的老闆何飛鵬，等。推薦陣容算是很強啊。

從一個烘焙坊的創業者開始談起

本書一開始就從經營烘焙坊的創業者「莎拉」開始談起。莎拉年輕時就愛上了烘焙，也展現了烘焙的能力。順理成章的，她創立了一家烘焙小店。開店幾年後，總是超長的工時，與入不敷出的營收，讓她身心俱疲。

這個例子很明顯的點題了。莎拉當然是一個很好的烘焙師，但可能不是一個很好的老闆。

如果這個事業，莎拉的手藝是核心。那從開關店的清掃，站前台的店員，如何行銷，甚至客人可不可以預訂餐點 (才能掌握每天的工作量和食材量)，等等，這些東西能不能委派出去。

老闆要考慮的，是建構可以運行的生意模式，是維護與客戶、廠商、員工之間的關係。又或者說，如果你是專業人士創業，你的手藝在整個生意中只是一個基礎工具，只是水彩與畫筆，重點是你對未來的想像。

本書的重點：加盟的原型

本書用「加盟的原型」來強調建構可運行的生意模式的重要。假設，你即將授權別人加盟你的企業。即將要加盟你事業的加盟主，是否只要一樣的努力執行你的系統，也可以創造出高度可預期、可重複的成果？

書中是以麥當勞當作「加盟的原型」的範例企業。美國麥當勞絕大多數是加盟制 (台灣不是，也不是這裡討論的重點)。麥當勞知名於它將SOP執行到極致，每個細節都有規格紀錄。

因此，加盟主不用高超的手藝，甚至很多員工是工讀生，只要執行麥當勞的SOP，上萬家的麥當勞加盟店，產出的餐點品質很穩定，是高度類似的。

這個可由他人執行，甚至不用高超手藝就可以執行的系統，就是所謂「加盟的原型」。作者藉此讓創業者反思，創業者是在建構一套系統，還是一直本身在執行業務。

搞清楚我們到底賣的是什麼

在策略目標章節中，書中提到一個觀點 larry 覺得滿重要的：

“當顧客離開你店裡時，心中會有什麼感受？他真正跟你購買的是什麼？”

我們要搞清楚我們到底賣的是什麼。是信任、是安心、是滿足、是對未來某個畫面的想像。事實是，沒有人只對「商品」感興趣。

先畫組織架構圖，不管你公司現在多小

在講到組織策略時，書中提出一個方法，larry 覺得很有趣也很值得參考。書中說先把你的組織架構圖畫出來 (不管你公司現在多小)。有了組織架構圖和明確定義每個職位後，把包含老闆在內，公司目前有的員工，填入每個職位。

因為組織架構圖中的職位，應該比你公司現有的人數多，每一個現有的員工會被填入多個職位。架構圖上每一個職位都要有人名，只有在新人入職時，職位上的人名才可以替換。

為什麼要做這件事？此舉可以讓老闆明確知道，公司哪些職位要請人來幫忙，也讓老闆明確知道，公司的發展方向和不足的地方。

你的公司代表了你是怎樣的人

在人事策略的章節，書中提到一個飯店(旅館)老闆。這位老闆很認真的看待他的公司(也就是這家飯店)，就好像這家飯店代表了他是怎樣的人。

這就是公司文化上的領導統御，當老闆認為公司代表了他是怎樣的人，公司的所作所為自然要符合老闆的思維與哲學。員工自然也會感受到，你如何工作就代表了你是怎樣的人。

larry 根據自己創業經驗的補充：達成工作目標重要，傳達出你是怎樣的人，更為重要。

結語

本書的撰寫方式很聰明，每個章節提出一個觀點，都以與小老闆「莎拉」的談話做結尾。這樣除了將理論、觀點用烘焙小店當例子具體說明，小老闆莎拉學習與成長的故事，也讓本書讀起來不至於枯燥。

本書對創業議題的涵蓋很廣。公司要系統化、規格化，也就是建立「加盟的原型」，是本書的重點。本書也從創業者本身對於人生的需求，到公司的使命，到組織、人事、行銷、等，很多面向都有討論。

這個時代因為網路與自媒體，「人」本身越來越重要

但本書出版時間已久，沒有考慮到現今世界自媒體的蓬勃發展。

現在不要說小公司、小商家老闆一定要經營自媒體，中大型公司的老闆一樣在經營自媒體。現在的情況是，老闆本身的風格會跟企業有直接關係。這點跟書中提倡的公司要系統化、去老闆化，是不相符的。

這個時代，「人」本身藉由網路、藉由自媒體，有極大的影響力。老闆本身要展現風格，公司層面要有運轉機制可以生產、銷售、或是推動專案進度。老闆本身與公司系統互為利基、產生綜效，很值得我們思考看看。

當然，這是一本經典好書，接下來二十幾年又不斷地再版。larry 手上這本是 2022 年出版的「20週年暢銷經典版」。

作者 克里斯汀生 (Clayton Christensen)，哈佛大學的 MBA、商管博士，接著在哈佛大學商學院擔任教授。他一生有過許多名著，不只商業創新，也包含教育及醫療制度。2010年他被診斷罹患癌症，同時也有其他病痛。2020年初，因病過世。

他以「破壞式創新」(Disruptive innovation) 的理論聞名於天下，很多知名機構都邀請他去當顧問。本文底下會說明什麼是破壞式創新。

克里斯汀生晚年病痛纏身，2012年他有一本書：How Will You Measure Your Life? (你要如何衡量你的人生?)。令人反思，我們的一生到底為何。

回到本書「創新的兩難」。其實原文書名的副標說明了本書主旨：

“When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
為什麼新科技造成大公司失敗。”

larry 查找了一些線上文章，很驚訝大部分的文章或是影片，都「沒有」抓到本書的主旨與精髓。我不知道是不是因為大部分商管或說書類型的媒體，他們的創作者並不是本身從0創業，經營公司的老闆。

延續性科技與突破性科技

本書一開始就提出「延續性科技」(sustaining technologies) 與「突破性科技」(disruptive technologies)。這很好理解，像是手機每年出新的一代，更快的CPU、更好的拍照效果，等，在目前軌跡上往前推，這就是延續性科技。

那什麼是「突破性科技」？同樣以手機做比喻，2007年第一代 iPhone 上市，2008年 iPhone 3G、2009年 iPhone 3GS 上市，快速取代了當時最大的手機公司 Nokia。蘋果手機與 Nokia 手機都叫手機，但是完全不同的產品與商業邏輯了。

本書的重點：價值網路 (value network)

任何公司在它的「價值網路」裡都有要服務的客戶。B2B 公司賣產品或服務給客戶公司，B2C 公司賣產品給大眾，專業服務提供者也有其目標客戶。

每間公司在發展中，皆要追求自己的利益最大化。當然，正派經營的公司是藉由更好的產品或服務，滿足客戶的需求，讓自己的客戶數或銷售額最大化。

以一個產品或服務提供商的角度，要做的是什麼？當然是把好不容易建立好的商業模式和 SOP，優化再優化，擴張再擴張。注意，此時就是「延續性創新」。

站在公司老闆或高階經理人的角度，當然，我們要服務好我們的客戶，全公司的資源都要投注在滿足客戶的需求。「突破性創新」有太高的不確定性，我們資源有限，當然要先服務好現有客戶。

甚至中大型的公司，上面還有董事會跟股東會要報告，你要花錢和資源到高不確定性的「突破性創新」，怎麼可能！我看你總經理的官位要不保了吧。

這就是所謂的「價值網路」：一間公司有客戶要服務，有股東要報告，高階經理人要保自己的官位，以上種種都會讓公司傾向可預期結果的「延續性創新」。

那如果真要嘗試「突破性創新」要怎麼辦？

larry 的經驗：「價值網路」就是我常說的「利益結構」，不容易打破。只有獨資老闆或老闆本人有絕對的決策權，另開小公司去做突破性創新。當然，這個投資要符合老闆的戰略邏輯，而且通常要跟本業有加乘效果。

延伸閱讀：AI伺服器概念股廣達，翻倍的股價，有媒體用「工程師 vs 業務員」比喻廣達與同業？

這裡要說明一下，大小公司的「價值網路」不是在同一個空間裡，你也可以理解成現在流行的一個詞「平行時空」。既然不是在同一個時空環境，不會衝突，這也說明了為什麼常常小公司更容易「突破性創新」。

小公司嘗試著突破性科技，努力的找客戶，營收當然不能跟大公司，服務著大客戶相比。但小公司人員少、成本也低、也沒有老客戶或舊產品要去維護，整間公司就是為了嘗試他們的「突破性創新」。

雖然小公司營收無法跟大公司相比，但在他們自己的「價值網路」裡，卻也合理。

雖然小公司的客戶是在相對小而低價的市場，只要一旦客戶或產品市佔快速擴張，大公司意識到也來不及了 (此時大公司還有舊業務要去處理)。

一旦小公司的客戶或產品市佔快速擴張，小公司的「價值網路」突然與大公司同一時空了 (大規模的目標客戶相同)，產生衝突了。大概率原本的價值網路會被擊垮，這就是所謂的「破壞式創新」(Disruptive innovation)。

書中提到一點也滿精彩的：對「突破性創新」而言，在仔細規劃之前必須先行動，因為包含市場、客戶，所有事情都是未知。所有的行動是為了「學習」市場資訊與客戶需求，並調整自己。

結論

本書第一版中文版是 2000 年出版，是二十幾年前的老書，文字上比較艱澀。

書中包含大量的產業知識，而且是 19xx 年的產業，larry 是建議這些都可以跳過，讀此書旨在抓到作者想傳達的觀點。

「創新的兩難」形容的是大公司，因為要追求高獲利，放棄了低階或新興市場，因為大公司的成本結構去做這些市場也完全不合理。

相反的，對於小公司來講，成本輕巧、反應快速是它的優勢。小公司需瞄準這些低階市場，或是無法負擔大供應商收費的客戶。在此市場中，小公司要快速找到自己的產品創新和商業模式。

本書除了提出大公司面臨「創新的兩難」的現象外，同時也是一本非常好的商管書。包含書中提到組織的資源、流程、以及價值觀 — 員工決定工作優先順序的標準，甚至我們「不做」什麼。都很值得經營者們再反思。

日文原文書名是

13歳から分かる！プロフェッショナルの条件　ドラッカー成果を上げるレッスン

larry 查 Google 翻譯，日文原文直譯是

從13歲開始懂！專業要求：德魯克關於取得成果的教訓

德魯克就是杜拉克 (Peter Drucker)，很多地方也音譯成德魯克。「從13歲開始懂」，可見這本書的目標讀者可能是小孩子 (13歲約國一) 或是家長。但 larry 覺得這本書給國中的孩子看還是太深，也許每句話都看得懂，但能否心領神會，我是持保留態度。

中文書名加副標是

在咖啡廳遇見彼得．杜拉克：跟管理大師學5個高效能習慣

書名與其說是翻譯，倒不如說是重取了中文書名。書的內容真的就是「在咖啡廳遇見彼得．杜拉克」，並傳達了杜拉克的5個管理學概念。用台式的語句重取書名，倒也中規中矩。

larry 開公司很久了，本站也有不少商管類的文章。儘管本書的目標讀者可能是小孩子，我實際看過本書後，發現其實大人滿適合讀這本書的。這本書用漂亮的圖文、口語化的文字，很輕鬆的傳達了杜拉克的管理思維。

本書一開始就定調：現在是一個「知識」為核心價值的社會，但擁有知識還不夠，必須活用知識創造出「成果」。

例如業務員對自己產品或市場領域的了解，絕對有助於他的銷售，不是拼命去推銷產品，而是與客人做知識的交流。我再舉一個例子，對於美食、品酒、精品的了解，品味本身就是生意的敲門磚。

本書主要架構是如何活用知識，創造出成果的 5 個方法：

思考「貢獻」

先思考你所屬的組織對社會做出了什麼貢獻，再思考你對組織做出了什麼貢獻。前後順序不能顛倒。

這太重要了，如果我們搞錯了組織存在於社會的意義，那全都白費了。

例如，小明在咖啡廳上班，這家店賣的是平價的量產咖啡，但小明一直在想，要怎樣才能做精品手沖咖啡。那他完全搞錯了這是什麼生意，所有的努力也會是白費，也許還跟老闆不歡而散。

所以，先思考組織對社會的貢獻，這是所有事情的根本。

活用「優勢」

這個概念現在應該比較多人能理解了。例如，一個語文強、數理不好的孩子，傳統的思維是讓這孩子趕快去補數理。錯了，這樣的孩子要加強他的語文，要創造出一個他絕對會不輸給別人的優勢。

變得跟一般人一樣，沒有任何意義。

除了建立自己的優勢，還要會活用別人的優勢。一個組織、一個事業會成功，不是一直去挑員工毛病，而是每個員工都有不同的優點，組織有沒有辦法把每個員工的優點組合起來。

好的組織不是每個成員都是超級巨星，而是有辦法讓平凡人發揮所長，這是組織的責任。

掌控「時間」

掌控時間最重要的，就是辨認出什麼是對你「最終成果」有幫助的事。不符合此條件的事，就是不重要的事。

我們應該減少花時間在不重要的事，並思考這類事是否真的有需要處理？是否一定要由「我」處理？能否交由他人處理？

「專注」於最重要的事情

每個人同一時間只能專注在一件事，特別是重要且能創造成果的事。

我們要能辨認出什麼是「最重要的工作」，這通常跟你心中的最終成果有關。請「最先」專注在這件對你來講「唯一」最重要的事。

正確的「抉擇」與付諸行動

「抉擇」意味著改變與風險。我們要想的是，這個改變能否讓我們跟最終的理想，更接近一點。

如果確定要執行，要設定合理的目標並進行回饋分析 (feedback analysis)，比較抉擇當下的預測結果，跟執行後的實際結果。如果執行的結果達標，很好；如果沒達標，至少我們有一個分析的立基點。 

本書的最後我也很喜歡。我們不斷地創造成果，是為什麼？為名、為利，也許都對。但人，尤其是短暫的人生，最終還是追求內心的滿足感。

我們追求的應該是精彩而充實的人生，透過創造成果與他人交流，甚至在我們有能力時能幫別人一把，這應該就是幸福快樂的人生。

結論

本書藉由一家餐廳的新手店長，遭遇的問題，帶出管理學大師彼得．杜拉克的思想。

本書全彩印刷，平易近人的文字，精心的美術設計，勾勒重點的插圖，讓人可以輕鬆的了解杜拉克的思維。閱讀本書，本身就是一個心情愉快的事情。

彼得．杜拉克的思想很強調「貢獻」與「成果」：思考組織對社會有什麼貢獻，思考我們每個動作能創造出什麼成果。這也是我們常說的「以終為始」，本書用人性化的故事，平易近人的文字，把這個觀念講得更好。

延伸閱讀：以終為始，終局思維

Knack 這個英文單字，我印象中好幾年前滿紅的。它翻譯比較像是中文的「訣竅」，而不是整套理論、整套技能的那種。例如：某某人總是能跟不熟的人溝通，就可以用 He has the kanck of …

原文書名

The Knack：How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up

中文翻譯書名

師父：那些我在課堂外學會的本事

larry 覺得中文翻譯是恰如其分。原文本來就有課堂外、實際創業時，尤其是小生意，老闆們要注意的眉眉角角。本書共同作者 諾姆·布羅斯基 (Norm Brodsky) 也說，他大學主修是法律和會計，他的生意經是從實際創業中，頭破血流的經驗學來的，跟課堂完全沒關係。

所以中文翻譯這樣是完全ok。larry 會關注一下書名的原文，尤其是這幾年成功學太氾濫，很多書名往往取得跟原文語意完全不同。看懂作者的原語意，看書的脈絡才會正確。

本書的緣起是作者 諾姆·布羅斯基 在 1992 年輔導一對朋友夫婦創業，而本書的共同作者 鮑·柏林罕 (Bo Burlingham) 把這段故事寫成文章，登在「企業雜誌」(Inc. Magazine)。1995 年開始這兩位作者在企業雜誌合開了一個「江湖智慧」(Street Smarts) 專欄。

柏林罕時任企業雜誌總編輯，2005 年的著作「小，是我故意的」(Small Giants)，敘述了很多公司，其實故意選擇不擴張。這在現在 (2022年底) 不是新概念，但在 2005 年，這是很新的概念啊。2008 年，完成了本書「師父」(The Knack)。

毛利率的重要

本書一開始就強調「毛利率」的重要。你必須用毛利支付薪資、租金、水電網路、電話費、等。如果你的生意毛利率低，你的營業額要衝很高，這是第一個困難點。

第二，你的商品成本是要先付給廠商，請款時有的客戶會拖延 (好幾個月)，這時你的現金水位就會快速減少，甚至要借貸。

第三，不得不衝高營業額，會導致很多間接費用。例如更多的人員薪資，人員管理的問題，甚至場地租金、運費，等。

第四，不得不衝高營業額，是在浪費創業者的時間和精力。創業者的時間應該花在開發並維繫高價值、有信用的客戶上，而不是東去ㄅㄨㄚˇ ㄋㄨㄚˋ，西去交陪。搞了半天，你能累積什麼？

關於少浪費時間在ㄅㄨㄚˇ ㄋㄨㄚˋ，我有滿多篇文章
自己開業與在別人公司上班，除了工作本身，最大的差異是什麼？
克制的力量 – 騰訊聯合創始人張志東，談產品人的信仰

本書提到，對於新創事業而言：時間，就是生存的關鍵。活得不夠久，你連試錯的機會都沒有。

「利基」是你在實際跑業務之後，才會找到

書中也分享了關於公司「利基」的看法：利基，是你在成立公司之後，實際跑業務之後，才會找到利基。共同作者布羅斯基分享了他在 1979 年的第一家公司「理想快遞公司」的創業經驗。

當時，快遞是一個非常競爭的行業。他在開發其中一個客戶的時候，得知他們收送快遞之後，需要跟他們的終端客戶請款，但整理這些票據非常麻煩 (那是 1980 年代，個人電腦還是一個大機器的年代，更甭論網路系統)。

作者的快遞公司竟然真的開發了一套請款系統，直接產出客戶需要的帳單。後來快遞公司就靠這個系統，打下了市場。所以所謂的利基，是你在實際跑業務之後，才會找到，而且必須要找到。

另外，即使是一個充分競爭的市場，因為環境是在變動的，需求是在變動的，總會有沒有滿足的需求。如果你能重新思考你的事業，從不斷的業務開發中一直優化自己，這就是你的利基。

書中有一個觀點 larry 也覺得寫得很好：人生規劃必須先於事業規劃。很多創業者會說，我要做一間市值多少的公司，我公司在 5 年之後營業額要到多少。

高額的營業額意味著巨大的壓力、風險、失控 (請見文章上方，不得不衝高營業額的 4 個缺點)。你是希望生活越來越游刃有餘，還是希望生活變得越來越辛苦？高額的營業額真的是你要的「目標」嗎？

結論

整本書沒有理論圖表與統計數據，全部都是共同作者 諾姆·布羅斯基 自己的創業心得和輔導別人創業的故事。文字流暢，讀起來很輕鬆。

因為 larry 是自己開公司，滿驚訝的是作者 1980 年代的創業故事、商業邏輯，與實際開發業務的經驗，放到今天 (2022年底) 依然成立。1980 到 2022 已經是完全不同的世界，這說明了底層商業邏輯幾十年來是不變的。

這本書沒有高大上的理論，講的都是歷久彌新的生意道理。一邊看本書，同時也是一邊驗證 larry 的創業心得。也許因為我公司與本書作者的公司一樣是做 B2B 的生意，我對書中內容有高度共鳴。

這本書我應該會再拿出來翻閱，也推薦給有經營 B2B 事業，或工作類型屬於 B2B 業務的讀者。

larry 是從 0 創業，我相信不只我，只要是從 0 創業的老闆，眼裡就只有「客戶的需求是什麼」「我的優勢是什麼」，或是「如何根據我現有的狀況做業務佈局」。

讀者有沒有發現，其實我們不會去定義「我公司是做什麼行業」。

又或者說，現在我們知道的中大型公司，在幾十年前剛創業時，創始團隊也不會去定義他們自己是什麼行業。「行業」這個詞本來就是將市場上已經存在的公司，歸納後的結果。

larry 這篇是想跟讀者聊聊，在這個超級多樣化與細分市場的時代，要怎麼理解「你是什麼行業」這個問題。或是當你看到一間公司或一個店家，要怎麼理解「他們是什麼行業」，也許會有助於我們理解這個商業世界。

首先要請讀者想想：你家附近的小籠包店跟鼎泰豐，算是同行業嗎？

聰明的讀者應該了解我想表達的意思了。

也許街邊的小籠包店跟鼎泰豐，公司大小差距太大。那我再問第二題：在你心中想兩家你會去買的牛肉麵店 (應該差不多大小)，他們兩家算是同行業嗎？

同樣是生意不錯的牛肉麵店，有的是做平價給過路客，在一定價錢內讓客人吃得飽足。有的是全預約制、熟客制，位置少少的，訂位很困難。有的是長久經營也有特色商品，口碑跟名氣是累積出來的。

每家店模式、經營方式、老闆的手藝、特色商品，甚至行銷方式都不相同。

有的老闆看的就是一碗一碗的收入，賺錢養家。有的老闆對自己的手藝有堅持，東西好吃的話也會有一群老客人。有的老闆想規模化，開多個分店，東西都規格化，也出冷凍包做線上銷售。

每個老闆期望不同、需求不同、目標不同、碰到的問題也不同。對，他們都是賣牛肉麵，都是餐飲業，你說他們是同行業嗎？是也不是。

撰文的現在是2022年10月，前幾年在鼓吹創業時，有一個名詞很流行 niche market。主流媒體是翻譯成利基市場，我比較喜歡翻譯成細分市場。niche 的原意是在牆上鑿的一個凹槽，通常拿來放置神像。後來 a niche for himself / herself 引申為找到市場的定位。

如果開創一個事業，想的都是其他同業都如何如何，所以我們也要如何如何，這樣可能就不太妙。

經營事業，尤其是從 0 開始的一個事業，要看的是「我」擅長什麼、我的個性是什麼、我的利基點是什麼。怎樣最高效的發揮我的利基、我現有的資源，去服務我的目標客戶。

同業的做法可以參考，但說到底跟我們一點關係都沒有。甚至 larry 會說，如果你後來發現你的模式跟同業完全不同，那恭喜你，很可能你是走在正確的路上。

延伸閱讀：我所認為的「戰略定力」

結論

市場經濟永遠是走向細分市場、客製化服務，因為每個客人的狀況不同、需求不同。「行業」是一個攏統的詞，在現在細分又細分的市場，甚至在網路時代誕生的新產業，行業這兩個字似乎是不堪使用了。

有在看本站商業思維文章的讀者，知道 larry 講商業喜歡講底層邏輯、底層心法。有時候跨行業比喻的方式，反而能抓到你真正的哲學與初衷。

讀者也可以想想，如果你經營的是一家小餐館，你想做怎樣的一家小餐館？

前幾天 (5月27日) 誠品股東會上，老闆吳旻潔提到因為房東統一集團尚未同意續約，目前租約是到 2023 年底，如果房東無意續約的話，誠品信義店可能就要結束了。吳旻潔也提到她會給房東最好的報價，希望能爭取續約。

6月6日工商時報有一篇 誠品吳旻潔專訪 的系列報導，她提到從統一集團這一兩年的態度，她的直覺是統一集團無意續約。從 2017 年開始完全接手誠品的吳旻潔，確實也養出了生意人的觀察與直覺。

專訪中吳旻潔也提到，她在這次股東會提出租約的問題，部分原因也是讓股東、廠商、出版社預作準備。光誠品信義店就會影響到好幾千家出版社的存活，不要到 2023 年中才爆出無法續租，這樣廠商會措手不及。顧及到合作夥伴，這是長遠價值，這點 larry 給她點讚。

她也提到，信義店一棟 1.4萬坪，其中 3000 坪的書店，要靠 1萬坪的商場來養。在百貨開一間書店不困難，但誠品信義店代表的是誠品獨特的商業模式：書店＋商場。信義區獨棟的架構，也是對世界行銷誠品、證明誠品的最好案例。

6月7日有媒體報導，誠品也要提前退租台北車站K區地下街，並因為疫情因素不可歸責於誠品，希望台北市政府退回押金：4個月租金 3千多萬。當然，站在市政府的立場，不可能因為單一廠商而做怎樣的退讓，不然全部廠商都要求提前解約、退還押金？所以現在正與台北市政府展開調解委員會。

6月8日統一集團招開臨時董事會，統一 (股票代號1216) 當天就發布公告，取得環泥建設、坤慶國際開發於該商場的股份。簡言之，目前要不要租誠品，就是統一集團說了算。

統一發布公告後，誠品於當天在誠品生活官網也隨即發布聲明，訴求文化產業對社會的意義，他們是全球最大的繁體中文書店，信義店的存續影響到幾千家出版社的存活，並希望得到一個公平考試的機會 (這邊指的是公平議價的機會)。

誠品聲明中，larry 看到新的資訊是，統一於 2020 年 10 月發函各家房東，提案其關係企業承租信義店現址。以誠品聲明揭露的數字而言，統一關係企業的承租價是大幅少於誠品的承租價。

最後補上誠品生活 (股票代號2926) 去年與今年第一季的 EPS，作為背景知識。

誠品生活去年 (2021年) EPS 是負 4.82元。撰文的現在是2022年6月，誠品生活 2022 年第一季的 EPS 為負 1.46元。第二季台灣疫情嚴重，大概第三季也不會完全恢復，可想而知他們今年的 EPS。

以上是最近幾天的事件背景與媒體報導。

誠品對我們來講是大公司，但對統一集團來講只是一間小公司。公司體量差距百倍千倍，物業又是人家的，說真的，沒有什麼談判機會。

難，真的難。larry 覺得吳旻潔老闆訴諸媒體是對的，沒招了啊。至少書店與「文化產業」「支持體育」等，立足點都是立於一個不敗之地，只能訴諸輿論看看。

這邊 larry 要補一句，站在統一集團的角度，決策也完全沒錯。公司經營，本來就是要走自己的戰略發展，關係企業的承租價低於誠品的承租價又如何，它是「關係企業」啊。統一集團這麼大體量的公司，它想的更是長期戰略與綜效。

公司經營，追求長期戰略，追求高投資報酬率，對股東、員工負責，天經地義。

也有媒體報導，如果這個物業不是出租誠品，而是直接出租 LV、愛馬仕、香奈兒等國際精品大牌，獲利會高得多。確實，以營收來講，書店＋商場的模式，怎麼可能跟這些國際精品大牌競爭。

對誠品而言，不捨的是好不容易建立的書店＋商場＋線下活動的商業模式。信義區獨棟的架構更是地標式的旗艦店，面對國外的大公司、大老闆時，信義店本身就是一個最好的案例。

誠品吳旻潔老闆一直訴求要一個公平比價的機會。但文章寫到此，看完所有資訊，larry 感覺統一集團是要發展自己的長期戰略，根本不是 A房客 B房客比價的角度。

公司體量差距百倍千倍，物業又是人家的前提下，說真的，沒有什麼談判機會。小公司對大公司，如果誠品吳老闆要保住信義店，訴諸媒體，訴諸輿論，larry 也認為是沒辦法中的辦法，這是她要去執行的部分。

結論

誠品信義店對我來講不只是一個時事新聞，larry 是實際會去買書的。吳旻潔老闆在專訪中提到：3000 坪的書店，要靠 1萬坪的商場來養。又或許賣書本來就無法支撐信義區房東預期的投資報酬率？

沒有對錯，一切都是由市場決定。吳老闆如果能想到一個方法，讓書店＋商場的獲利提高，就有辦法在信義區黃金地段承租獨棟大廈。反之，也許這樣的商業模式本來就無法支撐黃金地段高額的房租。

誠品吳老闆是承接父親的事業，賣書不好賺，同時也面臨線上平台的價錢競爭。上櫃公司有股東要負責，有很多員工要養，有很多廠商靠誠品為生，有父親遺留下來的使命，想必很累很辛苦。祝福她吧。

作者有兩位：蓋瑞‧哈默爾 (Gary Hamel)，米凱爾‧薩尼尼 (Michele Zanini)。哈默爾是密西根大學商學院，國際貿易的博士。倫敦商學院的客座教授。他知名的著作很多，除了本書外，包含：

• 現在，什麼才重要？決定未來贏家的五大關鍵 (What Matters Now)
• 管理大未來 (The Future of Management)

哈默爾並與本書的另一作者薩尼尼，共同創辦 Management Lab，提供大公司商管諮詢的服務。

傳統的科層體制

從 20 世紀到 21 世紀初，人類科技與商業的進步基本上是細分領域、專精、提高效率，因此在每個細分領域能降低成本，大概是這樣的進程。所以長時間以來，包含台灣也是這樣，業界與學校是希望把人，訓練成單一領域專精、高效的「機器」。

這就是所謂的 科層體制 (bureaucracy)。組織是金字塔型的結構，由上到下一層一層的發命令。你要往上爬，也是一層一層的鬥爭。每個員工在組織裡，就像大機器裡的小螺絲釘，屬於你的職位要處理的工作，處理好就好了，你是誰並不重要。

larry 在之前多篇文章都提到，在現在的時代，不管是個人職涯發展，經營公司，經營自媒體，你是誰，很重要。

延伸閱讀：Netflix 網飛股價一天跌了超過 35%！從現在的媒體環境來看自媒體的經營

過去，人是工具。現在，組織才是工具

本書一開始就點題。在科層體制 (bureaucracy)，人是工具，因組織要產出產品或服務客戶而受僱於組織。而在人本體制 (humanocracy)，組織才是工具，是人為了經由發揮專長或服務客戶，而達成自我實現，才參加你的組織。

講白話，傳統思維是員工服務公司，服務老闆。現代的潮流是公司要成就員工，老闆要服務員工。這其實是很符合商業現實，不是什麼高談闊論。公司是後勤組織，第一線打仗或生產的是員工，你公司不在能力範圍內提供最好的武器和糧草，要每一仗打得漂亮，根本是天方夜譚。

讀者如果本身是經營者，可以想一想每天的工作，是你在服務員工，讓員工做出最好發揮，還是員工在服務你？

層層堆積的決策，與不要出包的文化

科層體制的其他問題還有，上位者通常不是第一線打仗的人 (如果老闆本身就是第一線帶兵打仗的士官長，不在此限)，離戰場很遠的上位者早已沒有快速決策的能力和經驗，結果就是一連串問題，層層堆積在組織裡。

更甭論因「不要出包」而層層掩蓋問題的文化，等到真的爆到老闆那時，問題已經是非常嚴重。等到老闆真的看到問題，不但沒辦法處理，戰場的時空環境也早已改變 (問題處不處理都沒用)。

其實商業上、管理上很多內功心法是相通的，我之前的文章：Netflix culture deck: Context, not Control. 字節跳動張一鳴的管理哲學

“專注於背景情境、前後邏輯是否能讓同事做出良好發揮，而不是控制別人每一步的行動。而且講白了，在這個時代，誰也無法真的去控制誰。”

不管是 Context, not Control，或是本書的人本體制，都強調員工才是主體，尤其是第一線員工，因為他們才是實際打仗，實際生產的人。過多的控制只是增加公司內外部的交易成本，並自我限制了員工的能力和熱情。

書中人本體制組織的七大原則：

1. 業主精神 (ownership)：員工要有對工作業務的擁有感，自己決策，並直接對客戶負責。如果工作領域的事業成功的話，可以獲得大量的財務回報。
2. 市場：傳統公司的決策，通常是上層政治角力後的結果。在人本體制中，嘗試將市場機制導入公司架構裡。整間公司就是一個市場，每個部門能拿多少資源，需要產出什麼，由部門間的市場機制做決定。
3. 任人唯才 (meritocracy)：讓對團隊最有貢獻的人獲得最多的報酬及決策比重，而不是官位最高的人。建立同事間的評鑑機制，評鑑出對團隊最有貢獻的人，並把薪資與官位分開看待。
4. 共同體：首先就是重新想過團隊使命，要符合團隊現況。照顧到員工的感受，並倡導同事間互相當責、彼此尊重的工作態度。
5. 開放：接受多元化的想法。其實物種的演進也是這樣，接受多元化，再產出更多的可能性，物種才能繁衍。反之，單一想法單一思維的組織，路會越來越窄。
6. 實驗：鼓勵員工對相關業務進行實驗，也許是新的想法，也許是改善現有的做法。實驗所需投入的資源與風險，公司要控制在可負擔範圍內。
7. 悖論 (paradox)：首先要承認只要是人，做出的取捨總是會有偏誤。做取捨討論時要納入意見不同的人，依據數據資料，及更清晰的前後邏輯，並給予實際執行的員工更多的決策權。

結論

台灣社會是趨向多元的，沒有模板人生的，每個人去展現自我價值的。伴隨著各種網路工具、自媒體的賦能，每個人都有不同的人生追求，希望做什麼工作、希望過什麼生活也完全不同。

書中的概念是 larry 這幾年經營公司，在還不知道這本書之前，本來就觀察到的社會趨勢。書中描述的概念同樣也符合台灣的職場，不會好像提出一個高大上的概念，但跟台灣的職場現況無關。

書中有穿插實際的商業案例，也有圖表數據，但僅是勾勒概念，不會有整篇都是案例或圖表數據的感覺。

也許是我的思維本來就接近書中描述的概念，書中文字的前後邏輯、章節架構，讀起來都很順暢。這本書 larry 推薦，日後我還會拿出來翻閱。

其實認識 larry，或是有在看本站 商業思維 分類文章的朋友就會了解，生意上我比較注重的是底層的商業本質和競爭力。2020 疫情剛開始的時候，我的兩篇文章
新冠肺炎的影響，變動的市場才有新機會
新冠肺炎的影響，固定成本高的公司，要重新思考線上線下投資比率的問題

都在強調

1. 時機不好的時候，專注在改善公司的底層商業競爭力。
2. 還有籌碼時就要做長期投資了。那沒籌碼了怎麼辦，不怎麼辦阿，就GG啦。

larry 開業超過 6 年，跟不少人來往過。坦白說，大部分人還是在求一個對價關係：我做了這個動作，有沒有辦法得到相對應的收入。例如：下一次升官加薪輪到我，下個月我的業績增加 20%，或以公司來講，下個月營收增加 20%。

但是，誰能預測並保證你的行動，會得到相對應的收入呢？

這是很容易證明的一件事，如果有人能預測，每個行動都獲得預期的報酬，他就是億萬富翁了。很明顯不是每個人都是億萬富翁，甚至你叫一個億萬富翁從 0 再走一遍，他多半無法再重複他的成功路徑。

即使有一個取巧手段被你找到了，下個月業績真的增加了 20%，但這是可重複可持續的嗎？會不會三個月後又打回原形？還是你生活上某個部分需要去代償？

本文撰文的時間是 2022 年 3 月，台灣疫情趨緩。去年三級警戒時，誰能保證什麼時候疫情會趨緩，生意能正常呢？會不會要等一年，沒人知道啊。但那位做餐廳的客戶做了決策，投資重新裝潢店面。他相信只要餐廳的東西好吃、有差異性、價位合理，不管什麼時候疫情解封，這筆投資就是固定資產，不會浪費的。

很高興看到老實做生意，對自己產品有信心的朋友投資有了成果。雖然重新裝潢的費用與營收的增加仍然沒有對價關係，但看到好多客人，坐在更好的用餐環境，這就是長期價值。

如果你所有的投資都圍繞著提供更好的產品或服務，高CP值的價位，更好的行銷曝光，更廣更深的業務佈局，營業效率的提升。即使這樣的投資跟下個月的營收無關，甚至跟該年度的營收也無關 (還多花了成本)，事業經營者也要考慮投資，因為這才是長期競爭力，這才是商業本質。

結論

很多局是雞生蛋、蛋生雞的問題。要破一個局，你要先投資底層的競爭力。投資會不會有成果，很難講，但你不去建構底層的商業競爭力，要成功根本沒有機會。

larry 自己經營公司，我也知道不能無償一直投資。但在可控的投入資源與風險下，可以做一些長期投資，這些都算戰略投資。如果大方向想清楚了，戰略投資多半能累積長期競爭力。

也正因大部分人只求對價關係，只看近利。我們這些長期主義的耕耘者，才能累積出不同的商業價值。