日文原文書名是

13歳から分かる！プロフェッショナルの条件　ドラッカー成果を上げるレッスン

larry 查 Google 翻譯，日文原文直譯是

從13歲開始懂！專業要求：德魯克關於取得成果的教訓

德魯克就是杜拉克 (Peter Drucker)，很多地方也音譯成德魯克。「從13歲開始懂」，可見這本書的目標讀者可能是小孩子 (13歲約國一) 或是家長。但 larry 覺得這本書給國中的孩子看還是太深，也許每句話都看得懂，但能否心領神會，我是持保留態度。

中文書名加副標是

在咖啡廳遇見彼得．杜拉克：跟管理大師學5個高效能習慣

書名與其說是翻譯，倒不如說是重取了中文書名。書的內容真的就是「在咖啡廳遇見彼得．杜拉克」，並傳達了杜拉克的5個管理學概念。用台式的語句重取書名，倒也中規中矩。

larry 開公司很久了，本站也有不少商管類的文章。儘管本書的目標讀者可能是小孩子，我實際看過本書後，發現其實大人滿適合讀這本書的。這本書用漂亮的圖文、口語化的文字，很輕鬆的傳達了杜拉克的管理思維。

本書一開始就定調：現在是一個「知識」為核心價值的社會，但擁有知識還不夠，必須活用知識創造出「成果」。

例如業務員對自己產品或市場領域的了解，絕對有助於他的銷售，不是拼命去推銷產品，而是與客人做知識的交流。我再舉一個例子，對於美食、品酒、精品的了解，品味本身就是生意的敲門磚。

本書主要架構是如何活用知識，創造出成果的 5 個方法：

思考「貢獻」

先思考你所屬的組織對社會做出了什麼貢獻，再思考你對組織做出了什麼貢獻。前後順序不能顛倒。

這太重要了，如果我們搞錯了組織存在於社會的意義，那全都白費了。

例如，小明在咖啡廳上班，這家店賣的是平價的量產咖啡，但小明一直在想，要怎樣才能做精品手沖咖啡。那他完全搞錯了這是什麼生意，所有的努力也會是白費，也許還跟老闆不歡而散。

所以，先思考組織對社會的貢獻，這是所有事情的根本。

活用「優勢」

這個概念現在應該比較多人能理解了。例如，一個語文強、數理不好的孩子，傳統的思維是讓這孩子趕快去補數理。錯了，這樣的孩子要加強他的語文，要創造出一個他絕對會不輸給別人的優勢。

變得跟一般人一樣，沒有任何意義。

除了建立自己的優勢，還要會活用別人的優勢。一個組織、一個事業會成功，不是一直去挑員工毛病，而是每個員工都有不同的優點，組織有沒有辦法把每個員工的優點組合起來。

好的組織不是每個成員都是超級巨星，而是有辦法讓平凡人發揮所長，這是組織的責任。

掌控「時間」

掌控時間最重要的，就是辨認出什麼是對你「最終成果」有幫助的事。不符合此條件的事，就是不重要的事。

我們應該減少花時間在不重要的事，並思考這類事是否真的有需要處理？是否一定要由「我」處理？能否交由他人處理？

「專注」於最重要的事情

每個人同一時間只能專注在一件事，特別是重要且能創造成果的事。

我們要能辨認出什麼是「最重要的工作」，這通常跟你心中的最終成果有關。請「最先」專注在這件對你來講「唯一」最重要的事。

正確的「抉擇」與付諸行動

「抉擇」意味著改變與風險。我們要想的是，這個改變能否讓我們跟最終的理想，更接近一點。

如果確定要執行，要設定合理的目標並進行回饋分析 (feedback analysis)，比較抉擇當下的預測結果，跟執行後的實際結果。如果執行的結果達標，很好；如果沒達標，至少我們有一個分析的立基點。 

本書的最後我也很喜歡。我們不斷地創造成果，是為什麼？為名、為利，也許都對。但人，尤其是短暫的人生，最終還是追求內心的滿足感。

我們追求的應該是精彩而充實的人生，透過創造成果與他人交流，甚至在我們有能力時能幫別人一把，這應該就是幸福快樂的人生。

結論

本書藉由一家餐廳的新手店長，遭遇的問題，帶出管理學大師彼得．杜拉克的思想。

本書全彩印刷，平易近人的文字，精心的美術設計，勾勒重點的插圖，讓人可以輕鬆的了解杜拉克的思維。閱讀本書，本身就是一個心情愉快的事情。

彼得．杜拉克的思想很強調「貢獻」與「成果」：思考組織對社會有什麼貢獻，思考我們每個動作能創造出什麼成果。這也是我們常說的「以終為始」，本書用人性化的故事，平易近人的文字，把這個觀念講得更好。

延伸閱讀：以終為始，終局思維

原文書名及副標

“Unreasonable Hospitality：The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect”

中文書名及副標

“超乎常理的款待：世界第一名餐廳的服務精神”

larry 覺得中文書名翻譯的不錯，尤其是 Hospitality 出版社用「款待」這個翻譯，形容餐旅業就是要翻成「款待」，很精準。Unreasonable 翻成「超乎常理」也很漂亮。

書中是講紐約市麥迪遜公園11號餐廳 (Eleven Madison Park, EMP) 如何從紐約市一個僅是還不錯的餐廳，藉由超乎常理的服務，爬到「世界50大最佳餐廳」第一名的故事。確實是「世界第一名餐廳的服務精神」，成功學的味道不重。

本書的推薦者包含江振誠主廚，雲品國際董事長盛治仁 (雲品國際旗下包含日月潭的雲品酒店、台北君品酒店、等)，晶華酒店集團董事長潘思亮，以及「先問，為什麼？」及「無限賽局」的作者「賽門‧西奈克」(Simon Sinek) 等大咖。

本書作者 Guidara 的成長背景

作者 威爾．吉達拉 (Will Guidara)，1979年生，所以算是中壯年的作家。康乃爾大學飯店管理 (Hotel Administration) 學系畢業，是餐旅服務的本科。

大學畢業後，Guidara 在 Danny Meyer 的「聯合廣場餐飲集團」(Union Square Hospitality Group, USHG) 旗下的餐廳工作，包含「塔布拉」(Tabla) 和「麥迪遜公園11號」。中間也曾在他父親任職的「餐廳協會」(Restaurant Associates) 幫忙採購以及財務相關，也是在此時學習到餐廳的財務以及經營層面。

的確一路走來他父親幫忙很多，不論是職涯諮詢 (他父親就是餐飲業的高階經理人)，還是讓他有機會到「餐廳協會」上班。但 Guidara 本身也展現出對餐飲業、外場服務的熱情洋溢。

包含書中提到他從很年輕就會 Email 給名主廚或餐廳老闆，只是致意或保持聯繫。像是 Guidara 在學校辦活動時認識了名主廚 Daniel Boulud，之後作者寄信給這位主廚就有回信，還款待了他和父親一頓高級晚餐。晚餐不是重點，重點是這樣就跟這位主廚有了情感和聯繫。

後來作者在「餐廳協會」工作時，也是單純 Email 與 Danny Meyer 保持聯繫，而有機會回到「聯合廣場餐飲集團」旗下工作。

larry 開業從事 B2B 業務這麼多年了，我覺得這方面連我做的都還不夠。想想看，你寄信給一個名人，人家沒回是剛好，我們也沒損失啊。那如果有回呢？是不是就開啟一個機會。作者的熱情、直接與行動，很值得我們參考。

「麥迪遜公園11號」找來新主廚 Daniel Humm

後來 Danny Meyer 為了要提升「麥迪遜公園11號」的餐點水準，找來新主廚 Daniel Humm。Daniel 提議「麥迪遜公園11號」需要一個新的外場總經理，又對同樣在「聯合廣場餐飲集團」工作的 Guidara，展現出對餐飲服務的熱情印象深刻。所以 Daniel 提議 Guidara 作為「麥迪遜公園11號」的新任總經理 (General Manager)。

2006年，Daniel 主廚與 Guidara 總經理剛上任時，「麥迪遜公園11號」要從傳統美式餐廳轉變為 fine dining 餐廳，餐點、菜單、服務、可容納來客數，全部都要大改，也因此有一段人員互相摩擦的陣痛期。書中提到

“團隊需要設定明確的目標，並解釋清楚為什麼要這麼做。”

這個時候 Guidara 展現了領導、溝通協調、人員管理。One-on-one meeting 是一個重要的方式，可以知道員工之前為什麼這麼做，為什麼我們接下來要這麼做，並讓員工知道，主管或老闆在意他們的想法與感受。

「麥迪遜公園11號」的成長期

2007年，紐約時報 3 星評鑑 (原本是2星)。2008年，獲選加入「羅萊夏朵聯盟」(Relais & Châteaux)。2009年，紐約時報 4 星評鑑 (最高等級)。一路高歌猛進。

2010年，入選「世界50大最佳餐廳」，公布為第50名 (該名單的最後一名)，帶給 Guidara 和主廚 Daniel Humm 很大的打擊。這就好像是眾人吹捧的年輕明星，突然有人澆了一盆冷水。

也就是在第50名公布的當晚，醉醺醺的 Guidara 寫下了自己的靈感：Unreasonable Hospitality，也就是本書書名「超乎常理的款待」。

2011年，他和主廚 Daniel Humm 找到投資人，把「麥迪遜公園11號」買了下來，共同經營。新公司命名為「美好餐飲集團」(Make It Nice)。同年，「麥迪遜公園11號」得到了米其林三星評鑑。

2012 創立了紐約 NoMad 餐廳 (North of Madison Square Park)，同年獲得紐約時報 3 星評鑑。

2017年，「麥迪遜公園11號」終於爬到了「世界50大最佳餐廳」的第一名。

2019，合夥人主廚 Daniel Humm 買斷了 Guidara 的股權，成為「美好餐飲集團」唯一的老闆，當然也是「麥迪遜公園11號」的老闆。

得了第50名後，要如何突破？

2010 獲選「世界50大最佳餐廳」第50名後 (該名單的最後)，作者 Guidara 反思：沒錯，「麥迪遜公園11號」是好餐廳，我們具備了一個好餐廳所需的所有條件，但我們到底對餐飲業現況有什麼突破？

書中提到西班牙名廚 費蘭·阿德里亞 (Ferran Adrià) 在鬥牛犬餐廳 (El Bulli) 開創了分子料理。丹麥哥本哈根的 Noma 餐廳，主廚 René Redzepi 用當地野生食材入菜，做到極致，是近代最具引響力的餐廳。

“(上面)這些廚師有勇氣做出沒有人做過的事，並且引進新元素，改變了遊戲規則。”

larry 覺得書中這句話寫的太好了，值得大家深思。人生也是一樣，找到你的利基點，找到你的獨特性，才能找到屬於你的遊戲規則。模板式的人生，各方面做得再好，活在別人的遊戲規則裡，終究不會有突破，也浪費人生。

結論

這本書與其說是闡述作者心中的餐飲服務理想，倒不如說是作者從小到大，一路走來的自傳。由餐廳經營中，帶出領導與管理的哲學，太值得參考了。

而 larry 覺得作者 Guidara 在很年輕時就獲得成就，是來自於他對餐飲業的真心熱情、勇於嘗試，與 100% 相信良好服務帶給客人的神奇感受。 

本書是翻譯書，但文字精準。東西方文化不同，譯者用符合中文脈絡的語句與成語，絲毫沒有中英文「逐字翻譯」的感覺。因此對中文背景的讀者，能引人入勝。

larry 查了譯者是廖月娟，專業翻譯者，幾十年的功力，同時也是之前讀過 雜訊 (Noise) 的譯者。我很喜歡「超乎常理的款待」的文字，給翻譯者 credit。

真心熱情，不只是餐飲業的服務態度，亦是我們可參考的人生態度。對喜歡的人或事真心熱情，這樣的人生通常能豐富而充實。

原文書名及副標

Feeling Smart: Why Our Emotions are More Rational Than We Think

其實是很忠實的敘述了本書的主旨。這 20 年來 (撰文的現在是 2023年3月) 行為經濟學的大師們，包含 N 個諾貝爾經濟學獎得主，都聚焦在人類的認知偏誤，以及造成的不理性決策。

本書主張人類的「情緒」並不是跟「理性」相衝突，而是兩者共同運作，互為因果。也就是人類因「情緒」而做出的決策，其實是和理性決策相輔相成。

中文書名及副標

情緒賽局：揭開決策背後的情緒機制，8位諾貝爾經濟學獎得主盛讚，提高人生勝率的23項贏家邏輯

Again，又是賣成功學的文案。沒關係，不影響這是一本好書以及我們的閱讀。上面點出原文書名的意思，我們看書的思路才會正確。

作者 艾雅爾·溫特 (Eyal Winter)，以色列人，耶路撒冷希伯來大學 (The Hebrew University of Jerusalem) 學士與博士，博士主修的是賽局理論。目前是該大學經濟系教授，理性研究中心主任 (Director of the Center for the Study of Rationality)。

本書得到了8位諾貝爾經濟學獎得主的推薦

• Thomas Schelling，2005年得獎，2016年已逝
• Kenneth Arrow，1972年得獎，2017年已逝
• Eric Maskin，Roger Myerson，2007年共同得獎
• Robert Lucas，1995年得獎
• Robert Aumann，2005年與上面的 Thomas Schelling 共同得獎
• Alvin Roth，2012年得獎
• Vernon Smith，2002年得獎

包含本書作者，上面 8 位諾貝爾經濟學獎中也有好幾位是以色列裔。之前讀過的 雜訊 (Noise): 人類判斷的缺陷 的作者康納曼，也是以色列裔。以色列裔的經濟學家在人類近代歷史扮演了好重要的角色。

情緒賽局也得到了之前讀過的 思辨賽局 (The Art of Strategy) 作者貝利·奈勒波夫 (Barry Nalebuff) 的推薦。

能得到眾多大咖的推薦，可想而知本書作者艾雅爾·溫特的學術地位，以及人脈到哪個位置。

什麼是「理性」？

本書一開始就很精彩，提到理性的定義。如果説一個人可以獲得最大「物質利益」的決策叫做理性，本書說不對，人類實際做決策時還有其他的價值判斷。

如果説一個人可以獲得更大的「效用或福祉」的決策叫做理性，這樣我們可以把利他行為也包含在理性的定義裡。本書說還不是那麼精確，所謂的「效用或福祉」是依照每個人的心靈滿足感，太主觀了。

本書接著提議如果一個人可以獲得更大的「演化優勢」，這個決策就叫做理性。與「效用或福祉」追求心靈滿足不同，一樣是利他行為，這裡強調利他的目的是最終對自己好 (獲得生存機會，也就是演化優勢)。

太精彩了，larry 開公司很久了，無論職場、商場、甚至人生，我們活的就是達爾文的演化論。我們跟非洲大草原或亞馬遜叢林其實沒什麼兩樣：物種間彼此互利互惠，各自求生。

除了理性的定義，本書也用演化論貫穿了全書，很多人類行為都可以用創造個人或群體的「演化優勢」來解釋。

本書作者是賽局理論的專家，本書的重點之一就是人們藉由情緒，不論是自我感受或是傳達給對方，通常可以在賽局裡達到更好的「納許均衡」(Nash equilibrium)。

人生賽局的決策因素並不這麼單純

因為一個賽局裡雙方或多方的決策因素，「不是」只有傳統賽局實驗裡，每個人的收益多寡。或是經典的囚徒困境中，每個人受到的刑期懲罰多少。

一個賽局裡雙方或多方的決策因素，與自我的感受與人格期待有關，也與對方過去的聲譽與人格信任度有關。

larry 在本站 商業思維類別 的多篇文章都提到，在這個時代搞清楚自己是誰，如何做人做事，如何立足於這個社會，太重要了。也就是你對自己的「人格期待」是什麼。

有了待人處事的準則與哲學，如果同時也符合他人利益，自然很多事情就會順利。

世間每個關係都是某種賽局，你展現出什麼態度與情緒，周遭的人事物就會有什麼反應。賽局理論是西方的經濟學大師提出的，東方的經營管理與哲學大師稻盛和夫也依照他自己的人生經驗提出類似的概念。

尤其是稻盛和夫強調的利他行為，本書也花很多篇幅討論。一個互利互惠的關係，小到可以讓幾個人的小圈子，大到讓民族社會，彼此都獲得更好的「演化優勢」。

延伸閱讀：日本經營之聖，稻盛和夫：心，人生皆為自心映照

東方西方，立論架構完全不同，但結論竟是殊途同歸。如果我們足夠理解職場、商場、人生的話，世間的道理不都是殊途同歸嗎。

結語

這是一本好書，主題是賽局理論，但幾乎沒有數學公式、圖表數據，絕大部分都是口語般的闡述。以學術上的實驗和生活上的案例，來闡述賽局理論，也包含很多心理學和行為經濟學的概念。

情緒因素會參與到決策考量其實是一件再正常不過的事，因為人類社會本來就是這樣運行。近代賽局理論和行為經濟學，包含諾貝爾經濟學獎的頒獎方向，都傾向能提出理論，解釋小至個人與企業，大至國家的決策。

這些理論跟 larry 從0創業，一路以來從市場上、社會上磨練出的直覺與心得，幾乎完全相符。

我們最有價值的還是對於職場、商場、人生的理解。有了自己與別人、自己與這個社會是什麼關係的認知，再來看經典好書，才能跟自己的經驗相互印證。

能跟自己的經驗相互印證，才能真正內化成自己的功力。

1997 年稻盛和夫從京瓷退休，他到京都一間寺廟出家修行。2010 年日本航空宣布破產，日本政府再三拜託當時 78 歲的稻盛和夫出任日航會長，挽救日航公司。2011 年日航反虧為盈，獲利創下歷史新高。2013 年他從日航辭去職務。

2022 年因自然衰老，在家中過世，享年 90 歲。

這本 心，人生皆為自心映照 日文原文發行時間為 2019 年 6 月，中文版為 2020 年 7 月發行。

原文書名及副標

“心。人生を意のままにする力”

「人生を意のままにする力」中文翻譯應該是「將人生如己所願的力量」。這裡的如己所願，指的並不是有錢有權，而是更深一層的意涵。

中文書名及副標

“心。人生皆為自心映照”

larry 覺得這個中文書名翻譯不錯，雖然不是逐字翻譯，但這本書講的就是中文書名的題目。甚至我個人認為，這個中文副標取的比原文副標更好。

我們抱持著什麼想法活著

書中一開始就破題

“自心描繪著什麼、自身抱持著什麼想法、藉由什麼姿態活著，這些都成了決定你我人生的最重要因素。”

寫得太好了。我們想的是什麼，就會看到事情的什麼面向，做出什麼言行，周遭的人事物也會有相對應的反應。因此，我們想的是什麼，就決定了我們人生的走向。

larry 在本站 商業思維類別 的多篇文章也提到，在這個資訊過載，甚至麻木的時代，更需要思考自己是誰，我們待人處事的哲學是什麼，我們如何立足於這個社會。這與稻盛和夫的心法哲學其實是相呼應的。

你抱持著什麼想法，展現出什麼態度與行為，就會導致周遭的人事物做出什麼反應。所以，如果你總是吃盡苦頭，怎麼努力人生都沒有好轉，是不是要檢視一下自己的內心，到底抱持著什麼想法活著。

利他主義

稻盛和夫也是「利他主義」的倡議者。台灣也很多企業家提到「利他主義」，但稻盛和夫對「利他主義」研究的深度，與提倡的頻率，都是其中最深與最高的。

如果我們抱持著美麗的利他之心，自然成功的機率就會高一些，人生也可能因此而好轉。

這不是那麼玄幻，因為宇宙萬物總是會想辦法讓自己更好。我們如果抱持著利他之心，等於是跟宇宙法則同調，事情自然就會順利，成功的機率就會上升。

書中有好幾句話 larry 都覺得寫得很好，例如

“不管遭遇什麼苦難，都能真誠接受自己的命運與際遇。”

遇到什麼問題與苦難，我們必須要真誠地接受。不要怨天尤人，也無需卑躬屈膝，只要樂觀努力，想辦法讓事情變好。

“覺得不行時，就是工作的開始。”

工作瓶頸也好，業務推廣也好，如果遭遇困難了，這才是我們要工作的時候。換言之，如果照著 SOP 執行，高度可預期的項目，嚴格意義來講不算是工作。

稻盛和夫在書中也多次強調，一個人有再過人的聰明才智，再厲害的專業知識，都沒有他抱持著什麼想法來的重要。

因為這個世界不是考試卷，你都答對了就 100 分。這個世界是一個有機體，你抱持著什麼想法，展現出來什麼態度，別人都會感受得到，而做出相對應的反應。而這些就決定了一個人的命運。

結論

如果職場、事業、經營、人生有分內外功的話，稻盛和夫的心法不只是內功，而是內功中最核心的心法。

larry 在本站 商業思維類別 的多篇文章也提到，這個時代比的就是底層心法。而且如果能融會貫通的話，做人做事、經營事業，甚至經營自媒體的底層心法都是相通的。

當然，現實社會是嚴峻的。所以 larry 感覺，如果你職場、商場、人生還沒一定經驗的話，直接研究心法會略顯玄虛。

相反的，如果讀者是上班族，在真實職場已經有求生存、業務來往的能力。如果讀者是自己開公司，已經有自己的營運模式、經營心法後，再來體會稻盛和夫的心法，所得會更踏實。

這本書算是經營心法、人生心法的寶典，我會再拿出來反覆翻閱，細細體會。

人生皆為自心映照，好美的句子，如果能體會的話，真的就是人生真理。

Knack 這個英文單字，我印象中好幾年前滿紅的。它翻譯比較像是中文的「訣竅」，而不是整套理論、整套技能的那種。例如：某某人總是能跟不熟的人溝通，就可以用 He has the kanck of …

原文書名

The Knack：How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up

中文翻譯書名

師父：那些我在課堂外學會的本事

larry 覺得中文翻譯是恰如其分。原文本來就有課堂外、實際創業時，尤其是小生意，老闆們要注意的眉眉角角。本書共同作者 諾姆·布羅斯基 (Norm Brodsky) 也說，他大學主修是法律和會計，他的生意經是從實際創業中，頭破血流的經驗學來的，跟課堂完全沒關係。

所以中文翻譯這樣是完全ok。larry 會關注一下書名的原文，尤其是這幾年成功學太氾濫，很多書名往往取得跟原文語意完全不同。看懂作者的原語意，看書的脈絡才會正確。

本書的緣起是作者 諾姆·布羅斯基 在 1992 年輔導一對朋友夫婦創業，而本書的共同作者 鮑·柏林罕 (Bo Burlingham) 把這段故事寫成文章，登在「企業雜誌」(Inc. Magazine)。1995 年開始這兩位作者在企業雜誌合開了一個「江湖智慧」(Street Smarts) 專欄。

柏林罕時任企業雜誌總編輯，2005 年的著作「小，是我故意的」(Small Giants)，敘述了很多公司，其實故意選擇不擴張。這在現在 (2022年底) 不是新概念，但在 2005 年，這是很新的概念啊。2008 年，完成了本書「師父」(The Knack)。

毛利率的重要

本書一開始就強調「毛利率」的重要。你必須用毛利支付薪資、租金、水電網路、電話費、等。如果你的生意毛利率低，你的營業額要衝很高，這是第一個困難點。

第二，你的商品成本是要先付給廠商，請款時有的客戶會拖延 (好幾個月)，這時你的現金水位就會快速減少，甚至要借貸。

第三，不得不衝高營業額，會導致很多間接費用。例如更多的人員薪資，人員管理的問題，甚至場地租金、運費，等。

第四，不得不衝高營業額，是在浪費創業者的時間和精力。創業者的時間應該花在開發並維繫高價值、有信用的客戶上，而不是東去ㄅㄨㄚˇ ㄋㄨㄚˋ，西去交陪。搞了半天，你能累積什麼？

關於少浪費時間在ㄅㄨㄚˇ ㄋㄨㄚˋ，我有滿多篇文章
自己開業與在別人公司上班，除了工作本身，最大的差異是什麼？
克制的力量 – 騰訊聯合創始人張志東，談產品人的信仰

本書提到，對於新創事業而言：時間，就是生存的關鍵。活得不夠久，你連試錯的機會都沒有。

「利基」是你在實際跑業務之後，才會找到

書中也分享了關於公司「利基」的看法：利基，是你在成立公司之後，實際跑業務之後，才會找到利基。共同作者布羅斯基分享了他在 1979 年的第一家公司「理想快遞公司」的創業經驗。

當時，快遞是一個非常競爭的行業。他在開發其中一個客戶的時候，得知他們收送快遞之後，需要跟他們的終端客戶請款，但整理這些票據非常麻煩 (那是 1980 年代，個人電腦還是一個大機器的年代，更甭論網路系統)。

作者的快遞公司竟然真的開發了一套請款系統，直接產出客戶需要的帳單。後來快遞公司就靠這個系統，打下了市場。所以所謂的利基，是你在實際跑業務之後，才會找到，而且必須要找到。

另外，即使是一個充分競爭的市場，因為環境是在變動的，需求是在變動的，總會有沒有滿足的需求。如果你能重新思考你的事業，從不斷的業務開發中一直優化自己，這就是你的利基。

書中有一個觀點 larry 也覺得寫得很好：人生規劃必須先於事業規劃。很多創業者會說，我要做一間市值多少的公司，我公司在 5 年之後營業額要到多少。

高額的營業額意味著巨大的壓力、風險、失控 (請見文章上方，不得不衝高營業額的 4 個缺點)。你是希望生活越來越游刃有餘，還是希望生活變得越來越辛苦？高額的營業額真的是你要的「目標」嗎？

結論

整本書沒有理論圖表與統計數據，全部都是共同作者 諾姆·布羅斯基 自己的創業心得和輔導別人創業的故事。文字流暢，讀起來很輕鬆。

因為 larry 是自己開公司，滿驚訝的是作者 1980 年代的創業故事、商業邏輯，與實際開發業務的經驗，放到今天 (2022年底) 依然成立。1980 到 2022 已經是完全不同的世界，這說明了底層商業邏輯幾十年來是不變的。

這本書沒有高大上的理論，講的都是歷久彌新的生意道理。一邊看本書，同時也是一邊驗證 larry 的創業心得。也許因為我公司與本書作者的公司一樣是做 B2B 的生意，我對書中內容有高度共鳴。

這本書我應該會再拿出來翻閱，也推薦給有經營 B2B 事業，或工作類型屬於 B2B 業務的讀者。

共同作者阿維纳什·迪克西特 (Avinash Dixit) 是麻省理工經濟學博士，普林斯頓大學經濟學教授，研究偏重在賽局理論。

共同作者貝利·奈勒波夫 (Barry Nalebuff) 是牛津大學經濟學博士，耶魯大學管理學院教授，他自己有創業公司，也在多家公司擔任過顧問，擅長商業策略與賽局理論。

奈勒波夫 1993 年與迪克西特合著的「策略思維」(Thinking Strategically)，1997 年的著作「競合策略」(Co-Opetition)，同樣都是經典。

這本「思辨賽局」原來只是要為 1993 年的「策略思維」做修訂，結果新增了內容，也包含了作者本身的成長，和想法的更成熟。大量的新內容，讓他們決定取一個新書名「思辨賽局」。

本書也得到 2005 年諾貝爾經濟學獎得主湯瑪斯．謝林 (Thomas Schelling) 的推薦。

囚徒困境

囚徒困境 (Prisoner's Dilemma) 是賽局理論最有名的一個範例，也是「同步賽局」(simultaneous-move game) 的代表。

本書在囚徒困境章節中，提供了一個很有趣的例子。例如有兩家競爭的服裝廠商 RE 和 BB，他們都有一個格子襯衫的商品，要如何定價呢？可能有以下幾種情況

1. 如果兩家格子襯衫都賣 80 美元一件，那兩家廠商營收都是 72,000 美元。
2. 如果其中一家降價至 70 美元一件，降價的廠商營收會增加至 110,000 美元，沒降價的廠商營收則減少為 24,000 美元。
3. 如果兩家都降價至 70 美元一件，則營收皆為 70,000 美元 (注意，比沒降價前的 72,000 美元少)。

那請問，如果你是其中一家老闆，你要定 70 還是 80 美元一件？一般想法當然就定 70 美元啊，我有機會賭 110,000 美元的營收，即使對手也降價，我也只比原本的 72,000 美元少賺一點，這個賭注值得啊。

一個賽局中，無論其他參與者的決策如何，如果你的其中一個決策選項，優於你其他的決策選項，這時你就有一個優勢策略 (dominant strategy)。

當然，兩家老闆都是聰明人，都知道定 70 美元是優勢策略，所以兩家老闆都定 70 美元一件，結果各營收 70,000 美元。

這就是囚徒困境的精髓：大家都是聰明人，都採用優勢策略 (賣70美元一件)，結果不如兩家都定 80 美元，各賺 72,000 美元還比較多。

這邊 larry 下一個註解，因為故事設定：沒降價的廠商營收減少為 24,000 美元。也就是如果我們沒降價，對手降價了，我方會損失慘重。所以不足 72,000 美元的營收差額，算是買一個保險。

如果了解賽局理論，就會想辦法達成合作關係

如果是了解賽局理論的競爭者，就會想辦法達成合作關係，因為這樣才是彼此利益的最大化。

即使彼此是競爭關係，也要達成某種默契。以上面例子而言，如果兩家廠商都定 80 美元，比兩家廠商都定 70 美元賺得多。

這個例子只是勾勒出通常「競爭合作」會讓彼此利益最大化並且穩定。

當然，每家公司的定價跟他的品牌大小、產品差異性、行銷費用、通路佈局，等方方面面有關，不會跟學術研究一樣是固定變因。現實世界的兩家公司不會只有定價不一樣。

現實世界中定價是連續的，所以 RE 和 BB 兩家廠商不會只有 70 和 80 美元兩個選項。如果定價是連續的，RE 和 BB 最終會達到一個穩定的出價，也就是雙方都認為是最佳選項的出價。

在賽局理論中，此時雙方的狀態稱之為納許均衡 (Nash equilibrium)。

larry 這邊補充一下，其實一間上市公司的股價也是納許均衡。股票更是有無數的買家、賣家在出價，一樣要猜測其他買家、賣家的行為。最終這間公司，在這個時間點，在各方的買賣策略之下達到納許均衡，成為該公司的股價。

結語

這本書算是賽局理論的經典著作，書中舉很多生活化的例子，商場上的例子，來傳達賽局理論的概念。

賽局理論早期就是數學的一個分支，所以一些圖表的推導，還是有濃濃的數學味道在裡面。沒有困難的數學公式，閱讀時如果看到圖表，不要太過鑽研，抓到圖表要表達的概念即可。

本書的篇幅很多，例子很多，我們不是在修大學課程，不需要逐字鑽研。閱讀的重點應該是抓到每個章節的架構，跟其中要表達的概念。

經濟學理論的目標是模擬現實世界中人類的行為。larry 開業到今天 (2022年3月) 超過 6 年，根據我的實際經驗：

不管你是事業經營者，還是銷售相關，很重要的一點就是知道你面對的是什麼人，現在是什麼情況，而做出怎樣的應對進退，這些經驗才是重點。

再多的學理只是輔助，最終還是要回歸人與人，公司與公司彼此之間是什麼關係。人生的成長，最好先熟悉人世間的遊戲規則，再來讀經濟學理論，所學的知識才有可能內化。

作者丹尼爾·康納曼 (Daniel Kahneman)，猶太裔美國人，UC Berkeley 的心理學博士，在多間大學擔任學者、講師。爾後踏入行為經濟學的領域，提出了知名的「展望理論」(prospect theory)，並因此獲得 2002 年諾貝爾經濟學獎。

2002年諾貝爾經濟學獎：展望理論

展望理論提出每個人基於他/她過去的經驗，對現況的認知，會有不同的預期回報。而一個人的決策依據，就是現實可能的回報，與預期回報之間的差距。

當然，高報酬意味著高風險。如果冒著較高風險，可以得到比預期高的報酬，多數人可能傾向不冒這個風險。反之，如果風險極低，但得不到你要的報酬，多數人會傾向多冒一點風險，以得到預期的報酬。

所以一個人決策的基礎，是他/她對於回報預期多少。再往回推，一個人對於回報預期多少，是來自於他/她對於自己與這個社會的認知。larry 完全認同，太精彩的分析了，所以一個人的決策就是由他/她的認知決定。

展望理論的wiki 展望理論引申的四個基本結論

1. 確定效應：處於收益狀態時，多數人是風險厭惡者。
2. 反射效應：處於損失狀態時，多數人是風險喜好者。
3. 損失規避：多數人對損失比對收益敏感。
4. 參照依賴：多數人對得失的判斷往往由參照點決定。

回到這本書，書名原文是 Noise: A Flaw in Human Judgment，中文翻譯為雜訊：人類判斷的缺陷。翻譯的是中規中矩，副標「人類判斷的缺陷」就文案的角度而言，表達出本書想傳達的主旨，也有吸引讀者的效果：有什麼缺陷？我來看看。

什麼是人類判斷上的「雜訊」？

作者一開始就強調偏誤 (bias) 和雜訊 (noise) 的區別。他舉了一個打靶的例子，如果打靶結果都固定往某一方向偏離靶心，這個是「偏誤」。但如果打靶結果非常分散，沒有規則可言，則是「雜訊」。就雜訊而言，也就是下一個打靶結果的位置，無從預測會偏向哪個方向。

一個系統對於極為類似的案件，應該要產生固定的判斷。例如法院判刑，醫師診斷，商業上產品的預測，人事的決定，保險的風險評估等，都是屬於同一個案件，即使不同的人來評估，都應該要產生同一結果。就上面例子而言，如果太多的系統雜訊，可能導致不公平，身體健康上的損失，商業上的損失，等等。

作者提到他曾經作為顧問的保險公司。他曾經詢問該保險公司的主管們，他們認為同一案件不同經手人員，對客戶報價的差異大概在哪裡。主管們認為差異大概 10% 以下。結果作者經過雜訊審查 (noise audit) 後，發現報價的差異事實上是 55%，遠大於主管們的認知。系統雜訊帶來的損失，包含報價太高而失去了客戶，或報價太低無法覆蓋成本而造成的損失。

如果說法院判刑，醫師診斷，商業上產品的預測，人事的決定，保險的風險評估等，是一次抽籤。那決策者在不同的時間點，不同的情境，甚至不同的心情，做出的判斷也可能不同。這就是第二次抽籤，作者稱之為場合雜訊 (occasion noise)。

larry 滿喜歡作者「抽籤」的比喻。你說主管給屬下打考績，75分跟80分的實際差別在哪裡？品酒師給葡萄酒打分數，如果不跟他說酒名 (沒有參考資料)，大概率他兩次打的分數會不同。公司找合作廠商，真的廠商A 分數高所以獲選，廠商B 分數低所以淘汰嗎？

你說真的誰優誰劣嗎？場合、人脈、甚至心情，都是影響判斷很重要的因素阿。

「偏誤」是作者康納曼上一本書快思慢想 (Thinking, Fast and Slow) 的重點。本書也有討論「偏誤」。快思慢想提出「捷徑思維法」，簡稱捷思法 (heuristics)。捷思法是我們大腦最迅速、直覺的反應，是依照過去的經驗、當下的直覺做出的反應。當然這就是偏誤的來源。

但捷思法的優點是反應快速，你可以很流暢的論述出整套想法。即使會造成偏誤，但捷思法是我們大腦大部分時間的運作方式，而且根據 larry 的經驗，能流暢的溝通通常是更重要的。

為了降低判斷的雜訊，我們需要「決策保健」

那要如何降低判斷的雜訊呢，本書的建議是決策保健 (decision hygiene)。作者說用「保健」二字的原因是，跟病毒一樣，我們不知道什麼雜訊，在什麼時間，會影響我們的判斷。我們能做的只是勤洗手，做好保健以防止任何病毒入侵。

書中提出決策保健的六個原則

1. 判斷時不要參雜個人特質，這是最基本的認知。
2. 多找參考案例。
3. 人類的大腦天生就會腦補成自己以為的連貫故事。把事情拆解，並獨立判斷，可以減少大腦追求連貫性的天性。
4. 決策者喜歡直覺的判斷，並享受判斷的成就感。但在收集夠多的資訊之前，應該延緩直覺的判斷。
5. 參考多個判斷者的意見。
6. 使用相對尺度而非絕對分數。

結論

本書的作者是學術底，書中有很多數學模型，或是比較深的心理學名詞，larry 是覺得可以跳過。本書的重點應該是，協助讀者們認知到人類的判斷是有盲點的。特別是評估的當下，我們都是依照主觀的認知而做出判斷，也因此會有很多偏誤及雜訊。

最後 larry 覺得本書比較偏學術探討的單純情境：在某一個系統，進來某一個案件，要產生與其他類似案件極為類似的判斷。相反的，真實世界複雜得多，更多的是人性的考量。很多概念太過理想，並不適用於業務來往時的應對進退、隨機應變。

作者亞倫·克魯格 (Alan B. Krueger)，曾是美國普林斯頓大學的經濟學教授，在柯林頓、歐巴馬時期，他都在政府當過首席經濟顧問。他在 2019 年 3 月份逝世，所以這本書是在他逝世之後才出版的，是他的最後一本書了。

搖滾經濟學 (Rockonomics) 是克魯格在一次演講中提到的概念，因為美國的經濟問題與音樂產業非常類似：巨大的貧富差距，頂端的超級巨星贏者全拿。在這個情況下，普羅大眾、中產階級該如何自處。當時的上司歐巴馬聽了之後很有興趣，還叫身邊幾個官員都要去看一看他的演講稿。

巨大的貧富差距，有人稱之為 K型經濟，現在 2021 年更是如此，而且更造成所謂的停滯性通膨。

延伸閱讀 電影鐘點戰 (In Time)，多年後對劇情的一些感悟，與現實世界的相似之處

本書原文的副標是

“A Backstage Tour of What the Music Industry Can Teach Us About Economics and Life”

翻譯大概是音樂產業能教給我們的，關於經濟學與人生。而中文版的副標是

”解開超級巨星與暢銷商品推手的7大祕訣，既酷又殘酷的全新成功法則讓你成為最厲害的1%”

坦白說，我不是很喜歡這個中文副標的翻譯，太行銷文案了，太賣成功學了。

本書主要由 7 個論點所組成：

供需原理很重要，情感等其他相關因素也有玄機

歌手與歌迷間的情感連結，才是這個歌手能不能紅的關鍵所在，而不單單只是供需問題。作者認為歌手對社會議題表態是有益的，即使可能得罪一部分群眾，但只要能穩固住利基市場，加上宣傳效果，綜合結果是有益的。

另外作者也認為參與社會公益有助於歌手的事業發展，即便參與公益沒有收入，甚至要自負成本。但記得，與歌迷間的情感連結才是重點啊！

規模經濟與不可替代性，是打造超級巨星兩大要素

頂端的超級巨星可以非常輕易的觸及大量的聽眾和消費者，這就是所謂的規模經濟 (scale economies)。另外，超級巨星的歌曲、影視作品，週邊服務，對消費者而言，有非常高的不可替代性 (non-substitutability)。

例如，很多歌迷就是要聽張學友，即有很多其他歌手也唱的很好，但張學友的歌與自己回憶的共鳴就是不一樣，歌迷們就是要聽張學友。

成功需要運氣，而運氣是創造出來的

本書也特別強調運氣是我們不可控的變因。你天生的條件，出生地在哪裡，家庭的條件，人生一路上遇到哪些人，工作環境裡的際遇，都是我們不可控的變因。

所謂的超級巨星或成功人士，都是不同的好運、條件，與當下際遇剛好符合產生的結果。如果任何一個環節的劇情不一樣，我們認識的超級巨星，可能就不是這個人了。

活用鮑伊定理，最能開創互補商品利益者勝出

互補商品 (complementarities) 指的是兩種商品間存在某種依存關係。以音樂產業而言，單純錄製唱片就太可惜了，利潤太薄了。如上方規模經濟所言，歌曲只是用來大規模的觸及聽眾和消費者，產生共鳴，歌手們要開發其他互補商品，例如開演唱會、周邊商品、書籍、聯名商品、等。

互補商品脫離不了歌手的音樂作品與人格魅力，音樂創作也藉由互補商品獲得更好的利潤，相互依存，相輔相成。

善用心理因素差別訂價，是獲利泉源

差別訂價 (price discrimination) 指的是針對不同經濟能力的消費者，採取不同的商品訂價。比較嚴格的定義指的是針對「同一商品」採取不同的定價。但一般來說 (包含書中) 指的是提供不同的商品組合，去符合不同經濟能力的消費者。

小心鮑莫爾成本病，別讓成本吞沒一切

鮑莫爾成本病 (Baumol's cost disease) 指的是隨著科技發展、經濟發展，可大規模生產的商品的價格會越來越低。但人的服務費用，卻會越來越高。例如一隻鞋子壞了，你很有可能直接丟了去買新的，而不是找人修理。因為相較於修鞋的費用，買新的還比較划算。

錢不是一切，活著的目的是為了得到快樂

在生活必須的費用可以支付的前提下，與家人朋友相聚的時光，個人成就、熱情的實現，人生中各種體驗，都遠比金錢本身來得重要。如同標題所述，人活著的目的不是銀行裡面的數字。

結論

這本書原文是 2019 年 6 月份出版，作者可能 2018、2017 就在撰寫了。令人驚奇的是，書中描述的一些觀念，非常適用於現在 2021 年，尤其是經歷疫情，而疫情還沒結束的世界。

當然，作者是知名經濟學教授，學術底蘊不用多說。用音樂產業當比喻，很巧妙的勾勒出在當下的經濟環境中，網路世界中，我們要如何思考。

因為 larry 是自己開業，本書敘述的概念很多是跟我自身的經驗類似。這是一本好書，有著學術底蘊，也符合這個時代的實際狀況。尤其本身是經營者的讀者，可以參考一下本書。

只要有在接觸棒球的讀者，應該都知道曾文誠，不知道什麼時候開始，主播、體育台的同事、球迷，大家都稱他「曾公」。

聽他的球評很享受，口條、邏輯、知識內容，都是同行中的上乘。很多球評，說真的，口條並不ok，用字遣詞也不ok，很多人還會有一個毛病：重複主播播報的內容。

但聽曾公的講評，真的就是享受。他的口條、音質讓人聽起來很舒服，不會去重複主播播報的內容，往往能提出自己個看法，尤其是球場上的細節，也不時會帶入美日職棒的知識。

larry 會買這本 60歲的我，也能完成 226 超級鐵人三項，也是好奇，一個球評界指標性的人物，年紀也長了，為什麼要去挑戰鐵人三項，而且還是 226 超級鐵人三項。

什麼是 226 超級鐵人三項？

首先，什麼是 226 超級鐵人三項？包含 3.8 公里的游泳，180 公里的自行車，42.2 公里的路跑。路跑的部分，就是一個全馬 (馬拉松) 的距離。以上三項加起來 226 公里。

大家可能對這樣的行程沒感覺，曾公一開始就做了一個比喻。一般泳渡日月潭的距離，通常設定為 3 公里，所以 226 鐵人三項可以說是先游超過一個日月潭，游泳完後立即騎自行車到新竹，到新竹後再跑步到桃園。

一般規則，以上三項要在 17 小時內完成。所以如果早上6點跳下日月潭的話，8點半之前要上岸開始騎自行車，下午4點半前要騎車到新竹開始跑步，晚上 11 點前要跑步到桃園。一整天從早上 6 點拼到晚上 11 點，三個項目之間沒有休息。

曾公開始跑步的過程

曾公在書中提到，他本來沒有跑步的習慣，所以跟一般人一樣，跑一小段就非常的喘。有一天他去 ESPN 播球，結束離開時 ESPN 的同事說他們要報台北馬拉松，也幫曾公報了 9 公里組 (後面有插曲，後來不是跑 9 公里)。曾公答應了 ESPN 的同事，從此開始跑步。

剛開始跑步時，曾公創立的體育媒體 TSNA，已經創立了 6, 7 年 (所以曾公早就有個創業家的身份)。他是獨資，公司每個月幾十萬的開銷，對他來講壓力很大，所以跑步也是他舒壓的一個方式。

完成了 ESPN 同事幫他報的路跑後，他又自己參加了 12K (公里)、半馬 (21.0975公里，簡稱 21K)、全馬、騎車環島、徒步環島、113 鐵人三項，等。除了台灣的比賽，他也跑過日本東京、北韓平壤的全馬。

看完本書的感覺

看完了曾公馬拉松、鐵人三項的心路歷程後，感覺他還是很有夢想的一個人。做這些活動應該是沒有現實上的回報，不但沒有，還要花錢花時間，還要長期、有毅力的訓練自己的體能。

馬拉松和鐵人三項不是容易完成的啊，冷天、熱天、下雨，都要訓練。也許就是這種夢想感，讓他義無反顧的投入在棒球領域之中。

書中提到，曾公將自己的創業公司 TSNA 無償交給卓君澤主播 (據曾公所述 TSNA 一直是收入大於支出的公司)。只是為了要找到年輕人，帶領公司在快速變動的時代，找到新的方向，保障員工的工作及職涯。

將自己的創業公司無償交給他人，對一般商業判斷來說是不可思議的事，但也顯示出曾公的理想性格及豁達的人生觀。

如同跑步一樣，相信很多讀者除了工作之外，也有自己喜歡從事的活動。如何能持續去進行一項活動，larry 覺得「不是」靠意志力，還是要找到該活動帶給你的意義。

也許可以帶來樂趣，也許有成就感，也許是一種舒壓。只有能帶給我們意義的事情，才能長久。

larry 注意到中文的書名副標翻譯

“科技與人性完美融合時代的全方位戰略，運用MarTech，設計顧客旅程，開啟數位消費新商機”

而原文是

“Technology for Humanity”

當然中文的書名副標有行銷文案的成份在裡面，但 “Technology for Humanity” 翻譯上應該是類似「為人性服務的科技」，比較精準。讀翻譯書 larry 會去看一些字詞的原文，會比較知道作者的原意。

主要作者菲利普·科特勒 (Philip Kotler) 是麻省理工學院的經濟學博士，美國西北大學管理學院的名譽教授 (Distinguished Professor)，有多本著作，是世界知名的行銷學大師，有現代行銷學之父的美譽。

這個系列的第一本書，行銷3.0 英文版是 2010 年出版， 書名副標是

“Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit”

行銷4.0 英文版是 2016 年出版，書名副標是

“Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital”

從行銷3.0 → 4.0 → 5.0

行銷3.0 → 4.0 → 5.0，各間隔 5~6 年，市場變化與行銷工具都已經完全不同。

「行銷3.0」如它的書名副標，講的是從產品規格為王 (行銷1.0)，到符合客戶需求 (行銷2.0)，到與消費者的心靈共鳴 (行銷3.0)。

企業找到市場定位，做出差異化、客製化，維護客戶關係等，現代業務與行銷的基礎，就科特勒的分類，是屬於行銷2.0。

如果現代業務與行銷的基礎是行銷2.0，在行銷3.0，市場更看重的是你的企業價值觀是什麼，有沒有辦法跟客戶的心靈共鳴。例如企業的經營理念是什麼，對社會、文化、環保問題的看法是什麼。

行銷4.0 強調的則是數位 (Digital)。線上媒體的佈局，社群媒體的經營，線上線下整合的全通路行銷 (Omni-channel)。

這本 行銷5.0 則是包含大數據、人工智慧、影像語音辨識等現代科技。

行銷5.0 的幾個策略

在行銷5.0 的時代裡，包含以下幾個策略：

1. 資料行銷 (data-driven marketing)。利用大數據找到你的目標客戶，找到你目標客戶的需求。Don Peppers 與 Martha Rogers (兩位是 Peppers & Rogers Group 的共同創辦人) 提出了 一人市場 (one to one marketing)，市場區隔細到每一個人為一個單位，也就是客製化行銷。
2. 預測行銷 (predictive marketing)。利用大數據和機器學習，預測未來的市場變化和客戶需求。
3. 場景行銷 (contextual marketing)。場景行銷的機制是利用各種 sensor，偵測顧客和其特徵，結合人工智能與各種辨識用的演算法，產生出每個顧客客製化的訊息。
4. 增強行銷 (augmented marketing)。利用智能的數位軟體，輔助真實的業務人員，讓業務人員可以聚焦在決策、及關鍵的銷售節點。而讓數位軟體，例如聊天機器人，去執行一般性、重複性高的業務。
   書中特別提到 顧客介面 的概念 (customer interface)。傳統顧客介面是業務人員親自去服務、接洽每一個客人。顧客介面特別適合導入增強行銷，不管是聊天機器人、公司產品推薦、預約系統、客戶關係維護，等，讓數位軟體去賦能業務人員。
5. 敏捷行銷 (agile marketing)。如同軟體工程的敏捷開發：少量生產，測試及收集回饋，調整下次生產。不停迭代，加快循環。敏捷行銷也是如此，少量的企劃與執行，投入市場測試及收集回饋，調整下次廣告企劃。快速的隨著市場反應，調整行銷策略。

結語

作者從行銷3.0 → 4.0 → 5.0，時間軸上帶出現代化行銷的特點。由不同角度來討論現代化行銷，包含了理論與實務。

因為 larry 公司的服務內容包含客製化網站系統、數位廣告，等，而且我本身也需要經營客戶，所以本書的內容對我來說很容易閱讀，其中的幾個論點也讓我有所啟發。

作者科特勒是學者出身，幾十年來是世界知名的行銷學大師，這本行銷5.0 相信是有學理底蘊與實際應用。從事數位行銷、網站系統，或本身也是公司經營者的讀者，有空也可以讀一下這本書。