首先我們先了解「行銷漏斗」(Marketing Funnel)。只要業務跟數位行銷、數位廣告相關的朋友，應該都熟「行銷漏斗」這個詞。大概是說客人從 awareness (知道品牌) 到 consideration (考慮是否購買) 到 conversion (完成購買) 一連串的行為。

為什麼叫「漏斗」，因為 awareness (知道品牌) 的客人多，其中一部分客人會到達 consideration (考慮是否購買)，最後少數客人會完成購買。awareness 是漏斗上方，一步一步能走到漏斗底部 (完成購買) 的客人最少，形成一個漏斗狀。

再來我們提一個詞「顧客旅程」(Customer Journey)。做 UIUX (使用者體驗)，或是數位行銷的朋友應該都熟這個詞。大概是說使用者到你的網站，瀏覽了哪幾頁、按了哪些按鈕。有沒有在某個地方卡住、或是因為沒找到想要的東西而離去，有沒有完成你希望的轉換 (完成購買、填表單、註冊會員等都算)。使用者在你的網站經過了哪些歷程，稱之為「顧客旅程」。

不管是行銷漏斗，還是顧客旅程，都是一個線性的概念。使用者 point A → point B → point C → point D (轉換)。我們把這個路徑順好，網站做好，圖片文案做好，希望使用者能一步一步完成轉換。

但從去年 (2020) 開始，今年 (2021) larry的感覺尤其明顯，使用者的購買歷程不是線性歷程，而是「混沌歷程」。使用者可能在 Youtube 看到你的產品曝光，回到 Google 搜尋你的資料。也有可能在你的網站商城、MOMO、PChome 等平台互相對照，才決定在某一個渠道購買。

媒體曝光又分為 Youtube，臉書/IG，Podcast，部落格/官方網站。天曉得使用者是在 Podcast 聽到你的產品，過了幾天又看到 Youtuber 開箱，回 Google 查你的網站、粉絲頁，才決定購買 (購買還分你的自有商城或電商平台)。對了，我還忘記提 Line@ 的經營。

這麼多渠道，這麼多媒體，沒辦法用線性的概念去理解它。這就像是線性力學 (大家都學過 F=ma) 跟量子力學的不同。量子力學講的是每個事件的發生是機率問題，不是你做了 A B 就會得到 C。

回到我們主題，現在沒有所謂的標準答案，只能在你的能力範圍內盡量做佈局。客人是因為看了你的影片買單？還是因為看到臉書 / IG 的圖文而買單？那要不要寫部落格？沒有人知道。

大家資源都有限，大概只能在自己能負擔，高效率低成本的情況下，盡量去佈局。(不過也因為現在流量稀缺，所以珍貴)。

larry會對「混沌歷程」這個詞有共鳴的另一個原因是：線下業務開發也是一樣啊。我開業到現在 (2021年12月) 超過 6 年了，跟不同人來往的過程：真的有意合作、只是問問、投機份子等，各種不同的人都有。

很多情況是看對方是怎樣的人，現在是怎樣的情境，而做出怎樣的應對進退。沒有標準答案，只能從日復一日、年復一年的經驗中累積出來。

即使業務開發也是混沌歷程，但公司的定位與訴求，核心競爭優勢，什麼業務可以接，什麼業務不要接，甚至不對的客戶連提案的時間都不要浪費。如果你是公司經營者、決策者，這部分自己一定要清楚。延伸閱讀：我所認為的「戰略定力」

結論

從去年 (2020) 開始的「混沌歷程」多半跟自媒體的爆發有關 (延伸閱讀：去年 2020，不只公司企業想數位轉型，更是自媒體爆發的一年)。資訊太多、太混亂了，隨機的情況勢必會發生。

而現在這個世界，線上線下混合，高度分工，疫情的催化更是加速社會的變化。很多情況真的就是隨機應變。也因此，能隨著快速變化的環境而做出反應者，才能生存，甚至獲益。

延伸閱讀：新冠肺炎的影響，變動的市場才有新機會

首先，Context, not Control 首次是出現在 2009 Netflix culture deck: Freedom & Responsibility。這份 slide 是經典，讀者如果有空可以瀏覽一下。

我看到的是張一鳴 2017 年在一次活動演講，提到了 Context, not Control。

這邊很快介紹一下張一鳴，字節跳動的創始人，公司旗下產品有今日頭條、抖音、TikTok、西瓜視頻、火山小視頻、等。目前 (2021年8月) 大概 38 歲，是華人年輕一輩最成功的企業家之一。

張一鳴的 Context, not Control

基本上張一鳴的 Context, not Control 概念還是源自於 Netflix 那份 slide。我會有感的原因是，儘管時空環境不同，Context, not Control 仍然適用於這個時代、台灣當地的商業情境。

傳統的公司架構是由主管做出決策，員工去執行。或是老闆做出決策，部門主管去執行。我看了張一鳴演講全文，也許因為他是工程師出身，他把傳統這種公司架構形容為一個中央超級電腦 (也就是老闆或是CEO)，做出所有決策，再分發下去。

Context, not Control 則是分散式運算，有大大小小的電腦，「非同步」的處理各種不一樣的事情，再排程互相溝通。

坦白說，larry 對這種很工程師的語言或是比喻，其實越來越不習慣。為什麼呢？少了考量人性的角度和味道。

我用白話解釋 Context, not Control

我用白話解釋 Context, not Control：專注於背景情境、前後邏輯是否能讓同事做出良好的發揮，而不是控制別人每一步的行動。而且講白了，在這個時代，誰也無法真的去控制誰。

而且，這個時代變化太快了，分工太細太複雜了。大部分的公司職位，需要的是每位員工「自己判斷」該怎麼辦。甚至很多公司的職位，是需要每位員工自己去發想、創作、提案。

只要不是流水線的工廠，如果還是一個口令一個動作的管理員工，代表的是極低的執行效率，極高的溝通成本，基本上在這個時代是很難生存。

延伸閱讀：在這個快速變化的時代，很多時候「先做」再從做中學是很重要的

員工與公司一樣有交易成本

不知道讀者是否熟悉交易成本的概念。交易成本就是除了交易本身之外，其他時間、資源的花費。不熟悉「交易成本」的讀者可以自行搜尋，這邊不再贅述。

除了公司之間有交易成本，員工與公司一樣是「時間換金錢」的交易，一樣有交易成本。

降低公司內部的交易成本也是 Context, not Control 的另一個角度，不管是往下下命令，或是往上的匯報與簽核，都是公司內部的交易成本。

Context, not Control 有一個前提：「人」要對了

公司致力於搭建良好的 Context，但在找員工或合作夥伴時，除了專業能力以外，也要注意大家的邏輯思維是否一致。

每一次工作、合作都是一個 Context，如果人不對了，大家希望一個同事去買橘子，結果他帶了一個柳丁回來。他每次的決策都跟大家不在同一個頻率上。

講白了，這種情況下可以 let go。因為不只工作合作上痛苦，交易成本極高，他甚至會讓原本的 Context 變質。

結語

Context, not Control，我完全同意這樣的概念。公司經營者致力於搭建良好的 Context，只要大家的目標原則一致，盡量讓員工、外部夥伴都能自由發揮。

讓公司、員工、外部夥伴、客戶的交易成本降到最低，這就是公司最好的競爭優勢之一。

有個朋友說他買電腦先買 144Hz 高刷新螢幕 (現在 144Hz 已經不是頂規)，再挑什麼顯卡可以支援這塊螢幕，最後才挑 CPU 是可以支援顯卡的。

這完全合理阿，因為你最後看到的是螢幕，所有的設備都應該以這塊好螢幕能輸出為主。挑選的順序是螢幕 → 顯卡 → CPU，這就是一種以終為始的概念，你最後想看到什麼，反推去做。

行銷也是，先想你最終要的是什麼效果？你是要商品轉換，你是要流量，還是你這筆錢灑下去只是要曝光，建立品牌認知 (Brand Awareness)。先確定你最終可能可以達到的效果，再來回推預算，找廠商，找美編等。

不要以為這好像理所當然，larry 開業到現在接近五年，也許線上經營有它的專業度跟經驗在，很多客戶其實並不清楚自己的需求是什麼。

以終為始也是 高效能人士的七個習慣 (The 7 habits of Highly Effective People)，這本成功學經典七個習慣中的第二個。他原文是 Begin with the end in mind，注意 in mind，指的是你心中的最終需求是什麼，那你現在做的有沒有一步一步去架構這個終局。

個人的職涯發展也是，你心中的最終需求是什麼？你要的是金錢還是 title，還是都要？你要的是穩定的工作，還是高壓但相對薪水較高的工作？你要的是符合自己志趣，但現實回報並不是你唯一看重的？還是你想要擁有自己的事業？

以上都對，自己想清楚就好。

在你的工作環境中，應該可以看出來沿著延長線走下去的終局。如果這個終局是你要的，恭喜，繼續走下去。如果不是，就要想劇情是不是要這樣演下去，因為時間有去無回，非常寶貴 (延伸閱讀：隨著年齡增長，你的籌碼只會越來越少)

以終為始也是一種「反推」的概念，站在你的位置，想想為什麼你對你的主管、公司有用。站在公司的立場，想想為什麼你對你的客戶有用。

反推你的商業本質是什麼，你根本的競爭優勢是什麼，這也是 larry 常常在思考，並且累積的部分。

以終為始，終局思維。先思考你的最終需求是什麼，你要達到的效果是什麼，或是你要解決什麼問題，再反推你現在需要做什麼。

什麼叫專長？

專長就是你對於某件事真的很擅長。你很會做料理，你很會畫畫，你很會某個手工藝，或是你很會現在最火的「直播帶貨」，都叫做專長。

專長是你天生就擅長，天生就喜歡，後天再加以研究/訓練，積累下來的能力。所以 larry 常說，一個人或是公司，最重要的一件事之一，就是找到自己的優勢基因，並順著去打。

延伸閱讀：騰訊前副總裁吳軍：騰訊從來沒有過 to B 的基因。什麼是「企業基因」？

什麼叫專業？

專業就是在一個團隊裡扮演好自己角色的能力。你對同事的態度如何，溝通能力如何，答應的事能否做到，做不到的話你如何處理。如果是直接面對客人的職業，你對客人的態度如何，服務如何。

對公司來講也一樣，專業就是在一個商業關係，商業架構裡扮演好自己的角色。

什麼叫專心？

對 larry 來講就是少忽悠，少炒作，多思考你的商業本質和戰略架構。

larry 開業三年半左右才開始用臉書po一點東西，才開始多交一些朋友。也就是說，開業三年半中，廣宣幾乎是零。這也許太傻，但我想表達的是保持你的專注力，多去思考個人或公司的內涵和能力，而不是每天只想廣宣。

延伸閱讀：我所認為的「戰略定力」

每天只想廣宣，或是無謂的交際，就等於持續的分心，時間有去無回，你能累積什麼？

講到專心，larry 想到之前跟一個咖啡廳老闆聊天，他們有在拍影片宣傳。但在拍影片之前他們已經經營了好幾年，店內該準備的制度、服務等都已經準備好了才開始拍影片。larry 當下聽到是滿高興的，一樣的道理，由內而外，先準備好自己吧。

以上是 larry 對專長，專業，專心的看法，讀者應該很輕易看到這三個詞的共通字是「專」。

經濟學原理，商業就是一家廠商，把一部分特定需求給承攬下來，提高效率，提高品質，降低成本，降低售價，形成該廠商的競爭優勢。

「專」本身就是一種商業本質，不管是個人還是公司，找到可以發揮你專長的定位，做好你專業的態度和行為，保持你的專心。

很多知名媒體開始有企業如何在疫情的影響下，求生存的文章。通常是把知名企業的做法拿出來再歸納一遍。對，講的都沒錯，但然後呢？成功案例都是事後總結的。larry 也是自己經營公司，即使有可以拿來分享的部分，也都是事後總結的，「目標只是行動的副產品」。沒人知道結果會怎樣，你要想辦法試才行。

再來，每間公司規模不同，性質不同，人員不同，情境不同。你看了一篇知名企業的成功經驗又如何。求生存是公司經營者的本能，沒有什麼高大上的理論，就是一條路一條路試，一條路一條路經營，如此而已。

求生存是公司經營者的本能，也是公司經營者的責任，請自己想辦法。

除了求活下來，也別忘記練基本功。有沒有什麼是長期以來應做而未做的部份？產品跟服務真的做深做好了嗎？營運效率真的沒有可以優化的環節了嗎？經營思維有沒有需要重新再想過呢？長期以來因為跟實際業務沒有直接關係，而沒有做的部份，現在不是最好去做的時機嗎。

就員工來說，公司業務重整，甚至組織重整不也是新的機會嗎。在一家有規模的公司，業務穩定的狀態下，為什麼要讓你升官呢？有位置又為什麼要輪到你呢？只有當業務重整，甚至組織重整的時候，利益結構在部份重整，就一個員工來說才有機會去管理更多的業務。

加油！在惡劣氣候下，能長出競爭優勢，並且活下來的，在未來自然就有優勢。

吳軍的背景是美國約翰霍普金斯大學電腦科學博士，Google 研究院資深研究員，騰訊主管搜索的副總裁，對很多領域都有涉獵，寫過多本書，也做線上課程及創投。

當然大公司的高管不好當，騰訊搜索沒做起來，他也早已從騰訊離職，只是上個月的發言又引起了討論。

什麼是企業基因？其實商管學派並沒有明確的定義，就我看來，企業基因包含以下兩點

1. 公司創始人們最早是做什麼起家的，也就是公司最根本的競爭優勢在哪裡。
2. 公司創始人們是一些什麼樣的人，有怎樣的價值觀，如何待人接物，這就會形成所謂的公司文化。

騰訊有沒有 to B 的基因不是本篇重點。我看到一篇文章，把「基因」跟「能力」切開來看 (同樣適用於公司和個人)，滿有意思的。

什麼是基因？天生就擅長的叫基因。騰訊就是有做社交軟體跟遊戲的基因，阿里就是有做電商的基因，愛因斯坦就是有物理學的基因，Michael Jordan 就是有打籃球的基因。

什麼叫能力？後天再訓練的叫能力。騰訊一定花大量的時間研究使用者行為和使用者體驗，阿里一定花大量的時間在跟商家打交道，愛因斯坦一定花大量的時間研究基礎物理學和數學，Michael Jordan 每天一定花大量的時間訓練。

基因很難改，能力可以再練。所以個人或公司發展很重要的一件事，就是找到自己的優勢基因在哪，並順著去打。