作者有兩位：蓋瑞‧哈默爾 (Gary Hamel)，米凱爾‧薩尼尼 (Michele Zanini)。哈默爾是密西根大學商學院，國際貿易的博士。倫敦商學院的客座教授。他知名的著作很多，除了本書外，包含：

• 現在，什麼才重要？決定未來贏家的五大關鍵 (What Matters Now)
• 管理大未來 (The Future of Management)

哈默爾並與本書的另一作者薩尼尼，共同創辦 Management Lab，提供大公司商管諮詢的服務。

傳統的科層體制

從 20 世紀到 21 世紀初，人類科技與商業的進步基本上是細分領域、專精、提高效率，因此在每個細分領域能降低成本，大概是這樣的進程。所以長時間以來，包含台灣也是這樣，業界與學校是希望把人，訓練成單一領域專精、高效的「機器」。

這就是所謂的 科層體制 (bureaucracy)。組織是金字塔型的結構，由上到下一層一層的發命令。你要往上爬，也是一層一層的鬥爭。每個員工在組織裡，就像大機器裡的小螺絲釘，屬於你的職位要處理的工作，處理好就好了，你是誰並不重要。

larry 在之前多篇文章都提到，在現在的時代，不管是個人職涯發展，經營公司，經營自媒體，你是誰，很重要。

延伸閱讀：Netflix 網飛股價一天跌了超過 35%！從現在的媒體環境來看自媒體的經營

過去，人是工具。現在，組織才是工具

本書一開始就點題。在科層體制 (bureaucracy)，人是工具，因組織要產出產品或服務客戶而受僱於組織。而在人本體制 (humanocracy)，組織才是工具，是人為了經由發揮專長或服務客戶，而達成自我實現，才參加你的組織。

講白話，傳統思維是員工服務公司，服務老闆。現代的潮流是公司要成就員工，老闆要服務員工。這其實是很符合商業現實，不是什麼高談闊論。公司是後勤組織，第一線打仗或生產的是員工，你公司不在能力範圍內提供最好的武器和糧草，要每一仗打得漂亮，根本是天方夜譚。

讀者如果本身是經營者，可以想一想每天的工作，是你在服務員工，讓員工做出最好發揮，還是員工在服務你？

層層堆積的決策，與不要出包的文化

科層體制的其他問題還有，上位者通常不是第一線打仗的人 (如果老闆本身就是第一線帶兵打仗的士官長，不在此限)，離戰場很遠的上位者早已沒有快速決策的能力和經驗，結果就是一連串問題，層層堆積在組織裡。

更甭論因「不要出包」而層層掩蓋問題的文化，等到真的爆到老闆那時，問題已經是非常嚴重。等到老闆真的看到問題，不但沒辦法處理，戰場的時空環境也早已改變 (問題處不處理都沒用)。

其實商業上、管理上很多內功心法是相通的，我之前的文章：Netflix culture deck: Context, not Control. 字節跳動張一鳴的管理哲學

“專注於背景情境、前後邏輯是否能讓同事做出良好發揮，而不是控制別人每一步的行動。而且講白了，在這個時代，誰也無法真的去控制誰。”

不管是 Context, not Control，或是本書的人本體制，都強調員工才是主體，尤其是第一線員工，因為他們才是實際打仗，實際生產的人。過多的控制只是增加公司內外部的交易成本，並自我限制了員工的能力和熱情。

書中人本體制組織的七大原則：

1. 業主精神 (ownership)：員工要有對工作業務的擁有感，自己決策，並直接對客戶負責。如果工作領域的事業成功的話，可以獲得大量的財務回報。
2. 市場：傳統公司的決策，通常是上層政治角力後的結果。在人本體制中，嘗試將市場機制導入公司架構裡。整間公司就是一個市場，每個部門能拿多少資源，需要產出什麼，由部門間的市場機制做決定。
3. 任人唯才 (meritocracy)：讓對團隊最有貢獻的人獲得最多的報酬及決策比重，而不是官位最高的人。建立同事間的評鑑機制，評鑑出對團隊最有貢獻的人，並把薪資與官位分開看待。
4. 共同體：首先就是重新想過團隊使命，要符合團隊現況。照顧到員工的感受，並倡導同事間互相當責、彼此尊重的工作態度。
5. 開放：接受多元化的想法。其實物種的演進也是這樣，接受多元化，再產出更多的可能性，物種才能繁衍。反之，單一想法單一思維的組織，路會越來越窄。
6. 實驗：鼓勵員工對相關業務進行實驗，也許是新的想法，也許是改善現有的做法。實驗所需投入的資源與風險，公司要控制在可負擔範圍內。
7. 悖論 (paradox)：首先要承認只要是人，做出的取捨總是會有偏誤。做取捨討論時要納入意見不同的人，依據數據資料，及更清晰的前後邏輯，並給予實際執行的員工更多的決策權。

結論

台灣社會是趨向多元的，沒有模板人生的，每個人去展現自我價值的。伴隨著各種網路工具、自媒體的賦能，每個人都有不同的人生追求，希望做什麼工作、希望過什麼生活也完全不同。

書中的概念是 larry 這幾年經營公司，在還不知道這本書之前，本來就觀察到的社會趨勢。書中描述的概念同樣也符合台灣的職場，不會好像提出一個高大上的概念，但跟台灣的職場現況無關。

書中有穿插實際的商業案例，也有圖表數據，但僅是勾勒概念，不會有整篇都是案例或圖表數據的感覺。

也許是我的思維本來就接近書中描述的概念，書中文字的前後邏輯、章節架構，讀起來都很順暢。這本書 larry 推薦，日後我還會拿出來翻閱。

首先，Context, not Control 首次是出現在 2009 Netflix culture deck: Freedom & Responsibility。這份 slide 是經典，讀者如果有空可以瀏覽一下。

我看到的是張一鳴 2017 年在一次活動演講，提到了 Context, not Control。

這邊很快介紹一下張一鳴，字節跳動的創始人，公司旗下產品有今日頭條、抖音、TikTok、西瓜視頻、火山小視頻、等。目前 (2021年8月) 大概 38 歲，是華人年輕一輩最成功的企業家之一。

張一鳴的 Context, not Control

基本上張一鳴的 Context, not Control 概念還是源自於 Netflix 那份 slide。我會有感的原因是，儘管時空環境不同，Context, not Control 仍然適用於這個時代、台灣當地的商業情境。

傳統的公司架構是由主管做出決策，員工去執行。或是老闆做出決策，部門主管去執行。我看了張一鳴演講全文，也許因為他是工程師出身，他把傳統這種公司架構形容為一個中央超級電腦 (也就是老闆或是CEO)，做出所有決策，再分發下去。

Context, not Control 則是分散式運算，有大大小小的電腦，「非同步」的處理各種不一樣的事情，再排程互相溝通。

坦白說，larry 對這種很工程師的語言或是比喻，其實越來越不習慣。為什麼呢？少了考量人性的角度和味道。

我用白話解釋 Context, not Control

我用白話解釋 Context, not Control：專注於背景情境、前後邏輯是否能讓同事做出良好的發揮，而不是控制別人每一步的行動。而且講白了，在這個時代，誰也無法真的去控制誰。

而且，這個時代變化太快了，分工太細太複雜了。大部分的公司職位，需要的是每位員工「自己判斷」該怎麼辦。甚至很多公司的職位，是需要每位員工自己去發想、創作、提案。

只要不是流水線的工廠，如果還是一個口令一個動作的管理員工，代表的是極低的執行效率，極高的溝通成本，基本上在這個時代是很難生存。

延伸閱讀：在這個快速變化的時代，很多時候「先做」再從做中學是很重要的

員工與公司一樣有交易成本

不知道讀者是否熟悉交易成本的概念。交易成本就是除了交易本身之外，其他時間、資源的花費。不熟悉「交易成本」的讀者可以自行搜尋，這邊不再贅述。

除了公司之間有交易成本，員工與公司一樣是「時間換金錢」的交易，一樣有交易成本。

降低公司內部的交易成本也是 Context, not Control 的另一個角度，不管是往下下命令，或是往上的匯報與簽核，都是公司內部的交易成本。

Context, not Control 有一個前提：「人」要對了

公司致力於搭建良好的 Context，但在找員工或合作夥伴時，除了專業能力以外，也要注意大家的邏輯思維是否一致。

每一次工作、合作都是一個 Context，如果人不對了，大家希望一個同事去買橘子，結果他帶了一個柳丁回來。他每次的決策都跟大家不在同一個頻率上。

講白了，這種情況下可以 let go。因為不只工作合作上痛苦，交易成本極高，他甚至會讓原本的 Context 變質。

結語

Context, not Control，我完全同意這樣的概念。公司經營者致力於搭建良好的 Context，只要大家的目標原則一致，盡量讓員工、外部夥伴都能自由發揮。

讓公司、員工、外部夥伴、客戶的交易成本降到最低，這就是公司最好的競爭優勢之一。