前幾天 (5月27日) 誠品股東會上，老闆吳旻潔提到因為房東統一集團尚未同意續約，目前租約是到 2023 年底，如果房東無意續約的話，誠品信義店可能就要結束了。吳旻潔也提到她會給房東最好的報價，希望能爭取續約。

6月6日工商時報有一篇 誠品吳旻潔專訪 的系列報導，她提到從統一集團這一兩年的態度，她的直覺是統一集團無意續約。從 2017 年開始完全接手誠品的吳旻潔，確實也養出了生意人的觀察與直覺。

專訪中吳旻潔也提到，她在這次股東會提出租約的問題，部分原因也是讓股東、廠商、出版社預作準備。光誠品信義店就會影響到好幾千家出版社的存活，不要到 2023 年中才爆出無法續租，這樣廠商會措手不及。顧及到合作夥伴，這是長遠價值，這點 larry 給她點讚。

她也提到，信義店一棟 1.4萬坪，其中 3000 坪的書店，要靠 1萬坪的商場來養。在百貨開一間書店不困難，但誠品信義店代表的是誠品獨特的商業模式：書店＋商場。信義區獨棟的架構，也是對世界行銷誠品、證明誠品的最好案例。

6月7日有媒體報導，誠品也要提前退租台北車站K區地下街，並因為疫情因素不可歸責於誠品，希望台北市政府退回押金：4個月租金 3千多萬。當然，站在市政府的立場，不可能因為單一廠商而做怎樣的退讓，不然全部廠商都要求提前解約、退還押金？所以現在正與台北市政府展開調解委員會。

6月8日統一集團招開臨時董事會，統一 (股票代號1216) 當天就發布公告，取得環泥建設、坤慶國際開發於該商場的股份。簡言之，目前要不要租誠品，就是統一集團說了算。

統一發布公告後，誠品於當天在誠品生活官網也隨即發布聲明，訴求文化產業對社會的意義，他們是全球最大的繁體中文書店，信義店的存續影響到幾千家出版社的存活，並希望得到一個公平考試的機會 (這邊指的是公平議價的機會)。

誠品聲明中，larry 看到新的資訊是，統一於 2020 年 10 月發函各家房東，提案其關係企業承租信義店現址。以誠品聲明揭露的數字而言，統一關係企業的承租價是大幅少於誠品的承租價。

最後補上誠品生活 (股票代號2926) 去年與今年第一季的 EPS，作為背景知識。

誠品生活去年 (2021年) EPS 是負 4.82元。撰文的現在是2022年6月，誠品生活 2022 年第一季的 EPS 為負 1.46元。第二季台灣疫情嚴重，大概第三季也不會完全恢復，可想而知他們今年的 EPS。

以上是最近幾天的事件背景與媒體報導。

誠品對我們來講是大公司，但對統一集團來講只是一間小公司。公司體量差距百倍千倍，物業又是人家的，說真的，沒有什麼談判機會。

難，真的難。larry 覺得吳旻潔老闆訴諸媒體是對的，沒招了啊。至少書店與「文化產業」「支持體育」等，立足點都是立於一個不敗之地，只能訴諸輿論看看。

這邊 larry 要補一句，站在統一集團的角度，決策也完全沒錯。公司經營，本來就是要走自己的戰略發展，關係企業的承租價低於誠品的承租價又如何，它是「關係企業」啊。統一集團這麼大體量的公司，它想的更是長期戰略與綜效。

公司經營，追求長期戰略，追求高投資報酬率，對股東、員工負責，天經地義。

也有媒體報導，如果這個物業不是出租誠品，而是直接出租 LV、愛馬仕、香奈兒等國際精品大牌，獲利會高得多。確實，以營收來講，書店＋商場的模式，怎麼可能跟這些國際精品大牌競爭。

對誠品而言，不捨的是好不容易建立的書店＋商場＋線下活動的商業模式。信義區獨棟的架構更是地標式的旗艦店，面對國外的大公司、大老闆時，信義店本身就是一個最好的案例。

誠品吳旻潔老闆一直訴求要一個公平比價的機會。但文章寫到此，看完所有資訊，larry 感覺統一集團是要發展自己的長期戰略，根本不是 A房客 B房客比價的角度。

公司體量差距百倍千倍，物業又是人家的前提下，說真的，沒有什麼談判機會。小公司對大公司，如果誠品吳老闆要保住信義店，訴諸媒體，訴諸輿論，larry 也認為是沒辦法中的辦法，這是她要去執行的部分。

結論

誠品信義店對我來講不只是一個時事新聞，larry 是實際會去買書的。吳旻潔老闆在專訪中提到：3000 坪的書店，要靠 1萬坪的商場來養。又或許賣書本來就無法支撐信義區房東預期的投資報酬率？

沒有對錯，一切都是由市場決定。吳老闆如果能想到一個方法，讓書店＋商場的獲利提高，就有辦法在信義區黃金地段承租獨棟大廈。反之，也許這樣的商業模式本來就無法支撐黃金地段高額的房租。

誠品吳老闆是承接父親的事業，賣書不好賺，同時也面臨線上平台的價錢競爭。上櫃公司有股東要負責，有很多員工要養，有很多廠商靠誠品為生，有父親遺留下來的使命，想必很累很辛苦。祝福她吧。

其實認識 larry，或是有在看本站 商業思維 分類文章的朋友就會了解，生意上我比較注重的是底層的商業本質和競爭力。2020 疫情剛開始的時候，我的兩篇文章
新冠肺炎的影響，變動的市場才有新機會
新冠肺炎的影響，固定成本高的公司，要重新思考線上線下投資比率的問題

都在強調

1. 時機不好的時候，專注在改善公司的底層商業競爭力。
2. 還有籌碼時就要做長期投資了。那沒籌碼了怎麼辦，不怎麼辦阿，就GG啦。

larry 開業超過 6 年，跟不少人來往過。坦白說，大部分人還是在求一個對價關係：我做了這個動作，有沒有辦法得到相對應的收入。例如：下一次升官加薪輪到我，下個月我的業績增加 20%，或以公司來講，下個月營收增加 20%。

但是，誰能預測並保證你的行動，會得到相對應的收入呢？

這是很容易證明的一件事，如果有人能預測，每個行動都獲得預期的報酬，他就是億萬富翁了。很明顯不是每個人都是億萬富翁，甚至你叫一個億萬富翁從 0 再走一遍，他多半無法再重複他的成功路徑。

即使有一個取巧手段被你找到了，下個月業績真的增加了 20%，但這是可重複可持續的嗎？會不會三個月後又打回原形？還是你生活上某個部分需要去代償？

本文撰文的時間是 2022 年 3 月，台灣疫情趨緩。去年三級警戒時，誰能保證什麼時候疫情會趨緩，生意能正常呢？會不會要等一年，沒人知道啊。但那位做餐廳的客戶做了決策，投資重新裝潢店面。他相信只要餐廳的東西好吃、有差異性、價位合理，不管什麼時候疫情解封，這筆投資就是固定資產，不會浪費的。

很高興看到老實做生意，對自己產品有信心的朋友投資有了成果。雖然重新裝潢的費用與營收的增加仍然沒有對價關係，但看到好多客人，坐在更好的用餐環境，這就是長期價值。

如果你所有的投資都圍繞著提供更好的產品或服務，高CP值的價位，更好的行銷曝光，更廣更深的業務佈局，營業效率的提升。即使這樣的投資跟下個月的營收無關，甚至跟該年度的營收也無關 (還多花了成本)，事業經營者也要考慮投資，因為這才是長期競爭力，這才是商業本質。

結論

很多局是雞生蛋、蛋生雞的問題。要破一個局，你要先投資底層的競爭力。投資會不會有成果，很難講，但你不去建構底層的商業競爭力，要成功根本沒有機會。

larry 自己經營公司，我也知道不能無償一直投資。但在可控的投入資源與風險下，可以做一些長期投資，這些都算戰略投資。如果大方向想清楚了，戰略投資多半能累積長期競爭力。

也正因大部分人只求對價關係，只看近利。我們這些長期主義的耕耘者，才能累積出不同的商業價值。

larry 注意到中文的書名副標翻譯

“科技與人性完美融合時代的全方位戰略，運用MarTech，設計顧客旅程，開啟數位消費新商機”

而原文是

“Technology for Humanity”

當然中文的書名副標有行銷文案的成份在裡面，但 “Technology for Humanity” 翻譯上應該是類似「為人性服務的科技」，比較精準。讀翻譯書 larry 會去看一些字詞的原文，會比較知道作者的原意。

主要作者菲利普·科特勒 (Philip Kotler) 是麻省理工學院的經濟學博士，美國西北大學管理學院的名譽教授 (Distinguished Professor)，有多本著作，是世界知名的行銷學大師，有現代行銷學之父的美譽。

這個系列的第一本書，行銷3.0 英文版是 2010 年出版， 書名副標是

“Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit”

行銷4.0 英文版是 2016 年出版，書名副標是

“Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital”

從行銷3.0 → 4.0 → 5.0

行銷3.0 → 4.0 → 5.0，各間隔 5~6 年，市場變化與行銷工具都已經完全不同。

「行銷3.0」如它的書名副標，講的是從產品規格為王 (行銷1.0)，到符合客戶需求 (行銷2.0)，到與消費者的心靈共鳴 (行銷3.0)。

企業找到市場定位，做出差異化、客製化，維護客戶關係等，現代業務與行銷的基礎，就科特勒的分類，是屬於行銷2.0。

如果現代業務與行銷的基礎是行銷2.0，在行銷3.0，市場更看重的是你的企業價值觀是什麼，有沒有辦法跟客戶的心靈共鳴。例如企業的經營理念是什麼，對社會、文化、環保問題的看法是什麼。

行銷4.0 強調的則是數位 (Digital)。線上媒體的佈局，社群媒體的經營，線上線下整合的全通路行銷 (Omni-channel)。

這本 行銷5.0 則是包含大數據、人工智慧、影像語音辨識等現代科技。

行銷5.0 的幾個策略

在行銷5.0 的時代裡，包含以下幾個策略：

1. 資料行銷 (data-driven marketing)。利用大數據找到你的目標客戶，找到你目標客戶的需求。Don Peppers 與 Martha Rogers (兩位是 Peppers & Rogers Group 的共同創辦人) 提出了 一人市場 (one to one marketing)，市場區隔細到每一個人為一個單位，也就是客製化行銷。
2. 預測行銷 (predictive marketing)。利用大數據和機器學習，預測未來的市場變化和客戶需求。
3. 場景行銷 (contextual marketing)。場景行銷的機制是利用各種 sensor，偵測顧客和其特徵，結合人工智能與各種辨識用的演算法，產生出每個顧客客製化的訊息。
4. 增強行銷 (augmented marketing)。利用智能的數位軟體，輔助真實的業務人員，讓業務人員可以聚焦在決策、及關鍵的銷售節點。而讓數位軟體，例如聊天機器人，去執行一般性、重複性高的業務。
   書中特別提到 顧客介面 的概念 (customer interface)。傳統顧客介面是業務人員親自去服務、接洽每一個客人。顧客介面特別適合導入增強行銷，不管是聊天機器人、公司產品推薦、預約系統、客戶關係維護，等，讓數位軟體去賦能業務人員。
5. 敏捷行銷 (agile marketing)。如同軟體工程的敏捷開發：少量生產，測試及收集回饋，調整下次生產。不停迭代，加快循環。敏捷行銷也是如此，少量的企劃與執行，投入市場測試及收集回饋，調整下次廣告企劃。快速的隨著市場反應，調整行銷策略。

結語

作者從行銷3.0 → 4.0 → 5.0，時間軸上帶出現代化行銷的特點。由不同角度來討論現代化行銷，包含了理論與實務。

因為 larry 公司的服務內容包含客製化網站系統、數位廣告，等，而且我本身也需要經營客戶，所以本書的內容對我來說很容易閱讀，其中的幾個論點也讓我有所啟發。

作者科特勒是學者出身，幾十年來是世界知名的行銷學大師，這本行銷5.0 相信是有學理底蘊與實際應用。從事數位行銷、網站系統，或本身也是公司經營者的讀者，有空也可以讀一下這本書。

本篇文章「不是」要講 Uber Eats、Foodpanda 等外送平台的流程，而是餐廳業者有自己的點餐網站，或是租用市面上 SaaS (Software as a Service) 點餐系統，整個點餐流程上的邏輯。

一般的點餐系統

基本上的點餐系統一開始大同小異，就像是一個購物車。店家要上圖文、價錢，消費者選擇餐點加到購物車。做的好一點的每個餐點還有選項，例如：加辣，飲料去冰，等。

有的系統，店家還可以設定營業時間，營業時間內消費者才可以點餐。營業時間員工上班中隨時看系統，有接到單就隨即電話聯絡客人確認。如果是需要隨即跟客人確認的店家，這個設定滿細緻的。

因為餐點有即食性 (下單有誤的話這份餐點可能就要作廢了)，店家接到單時至少電話跟客人確認訂單內容，也能確認客人的電話有人接聽。

很多大型餐飲集團的網站 / APP 會需要登入操作，但一般中小型餐廳不需要登入才能下單。需要登入操作可以更好的經營會員、點數，訂單出現差錯的機率也會降低，但會提高客人下單的門檻 (因為要登入)。結帳需不需要登入，店家就要自己考量了。

購物車點結帳後的表單，基本上就是客人稱呼、電話、Email (不一定有)，如果需要外送的話要填送貨地址。要不要串線上金流也是看店家考量，取貨時付現的也有，也可以外送的單要先線上付費。

我覺得很多系統還沒做好的部分

確認訂單內容跟取貨通知這一塊，larry 倒覺得目前點餐系統都還沒做好。大部份客人不會時常去看 Email，電話簡訊通知要費用，我目前是想到跟 Line@ 整合。

點餐系統還是要用網頁，可以當廣告到達頁、貼臉書，等。但能不能訂單產生時，請消費者加入店家 Line@，綁定這個客人和訂單。這樣客人要查訂單，或店家要發通知，確認度都會提高。

除了點餐系統之外…

以上是流程的部分。另外我想提的是，外帶外送不比內用，消費者沒有體驗到店內用餐的環境和服務。客人拿回家吃，就是希望在一定的費用內，吃飽之餘再吃好一點，所以餐點的 CP 值一定更重要。

疫情長期改變人類的生活，電商、物流已經是現代生活的常態，餐廳的外帶外送也會是一個有去無回的產業變革。從傳統經營方式到提高外帶外送的占比，整個商業邏輯、流程、成本結構，可能都要重新想過，即早布局了。

當然，外送平台的抽成、自建網站的費用，或是租用市面上 SaaS 系統的費用，長期來講要選擇哪一個方案，老闆們就要自己考量了。

本篇文章不是要談業務與銷售，而是要談在這個快速變化的時代，很多時候「先做」再從做中學是很重要的。

很多時候 larry 看到好的文章，或是跟同為經營者的朋友聊天時，常常都會有上述的共鳴感。這種共鳴感來自於我已經有心得了，認知已經在那個情境裡了，然後再聽到或看到類似的觀點，才會有感「喔，真的是這樣，別人本來就是這樣做的。」

但如果在我開業初期，或是我沒有自己開業，聽到或看到好的論點，根本無感，更甭論共鳴。

「不知道自己不知道」是很可怕的一件事，源自於每個人的認知有限。所謂的「先做」其實就是在提升自己的認知。

再來，這是一個快速變化又資訊超載的時代，沒有人知道哪一條路真的是正確的。而且即使現在是正確的，一年後又如何，沒人知道。

即使是大公司，都在找機會投資，找機會佈局，其實這也是一種「先做」或是「提升認知」。因為如果不先投資，你連判斷這個行業，判斷未來的趨勢，都無從判斷起。

不管是大公司、小公司、或是個人，如果一件事情符合你的長期戰略，符合趨勢，在可控的投入資源與風險下，就先去做吧，不要浪費了有限的時間。人的一生時間有限，認知沒有提升是很可惜的一件事。

延伸閱讀：隨著年齡增長，你的籌碼只會越來越少

但要注意的是，我這篇文章提的「先做」，是長期戰略層面的事情。如果是在職場，請先考慮老闆與同事，不要莽撞行事。

延伸閱讀：你看的是個人工作達標，還是整件事情成功？

我們華人教育，其實比較偏向先學再做。「先學再做」跟「從做中學」的差別在哪？

如果是高度已知，高度可控的東西，可以先學再做。例如一道菜，食譜上原料有 A B C，經過怎樣的料理，會達到可預期的味道及口感。例如製作一項產品，經過固定的工序，會做出跟之前一樣的產品。

但如果基本上是未知，又快速變化的環境，可能就要先做，再從做中學。因為在你投入之前，根本不會有 insights。

結論

在這個快速變化的時代，不管是公司還是個人，不管只是求生存還是進一步想活得好，有機會都多嘗試，並從中學習，應該是一個比較好的長期策略。

固定成本高的公司/商家，在生意往下掉時，租金、水電、員工薪水等是照樣要付的。一天沒生意就是虧一天。如果是線上線下投資比率很懸殊的公司/商家，就是固定成本高但線上沒什麼經營的公司/商家，更不容樂觀。

線上經營是長期的，沒有立即營收的投資。固定成本高的公司/商家，當生意往下掉時再做線上也來不及了，無法補貼一天一天的成本。

既然這個情境大概是無解，那是不是要避免走到這個情境。第一，在還有籌碼時就要做長期投資了。那沒籌碼了怎麼辦，不怎麼辦阿，就GG啦。

第二，就算沒有疫情，這個時代競爭本來就超級激烈。不要說什麼我的生意是純線下，本來就是要圍繞著公司的主軸，多角經營，業務模式才會立體。

第三，線上經營要不要成本，要。廠商的費用，KOL的費用，員工的時間，都是成本。但跟你的租金、員工薪水來比，真的是九牛之一毛。也就是本篇的主題：固定成本高的公司/商家，要重新思考線上線下投資比率的問題。

舉個例子，東京著衣創辦人，Wstyle 創辦人，現在管理唯品風尚集團的周品均老闆。她創業早期是 Y拍 (Yahoo拍賣) 出身的，台灣電商現行的很多付款方式、取貨方式，早期就是她發明的。她和她的公司本來就有線上的 DNA，所以她的公司從早期到現在，線上線下投資比率都很均衡。

延伸閱讀 騰訊前副總裁吳軍：騰訊從來沒有過 to B 的基因。什麼是「企業基因」？

結論

固定成本高，線上線下投資比率很懸殊的公司/商家，可以重新思考一下，線上線下投資比率的問題。很多東西是要業主本身思維想通了，知道整套邏輯要怎麼打，線上經營或是數位轉型才有可能成。

思維要改變不容易 (除非自己願意改變，larry也不建議去改變別人的思維)，但這也說明了為什麼到今天，線上或是數位做得好的公司/商家，還是少數。但換個角度而言，別人沒做，你做得好，這就是一種商業競爭力。

很多知名媒體開始有企業如何在疫情的影響下，求生存的文章。通常是把知名企業的做法拿出來再歸納一遍。對，講的都沒錯，但然後呢？成功案例都是事後總結的。larry 也是自己經營公司，即使有可以拿來分享的部分，也都是事後總結的，「目標只是行動的副產品」。沒人知道結果會怎樣，你要想辦法試才行。

再來，每間公司規模不同，性質不同，人員不同，情境不同。你看了一篇知名企業的成功經驗又如何。求生存是公司經營者的本能，沒有什麼高大上的理論，就是一條路一條路試，一條路一條路經營，如此而已。

求生存是公司經營者的本能，也是公司經營者的責任，請自己想辦法。

除了求活下來，也別忘記練基本功。有沒有什麼是長期以來應做而未做的部份？產品跟服務真的做深做好了嗎？營運效率真的沒有可以優化的環節了嗎？經營思維有沒有需要重新再想過呢？長期以來因為跟實際業務沒有直接關係，而沒有做的部份，現在不是最好去做的時機嗎。

就員工來說，公司業務重整，甚至組織重整不也是新的機會嗎。在一家有規模的公司，業務穩定的狀態下，為什麼要讓你升官呢？有位置又為什麼要輪到你呢？只有當業務重整，甚至組織重整的時候，利益結構在部份重整，就一個員工來說才有機會去管理更多的業務。

加油！在惡劣氣候下，能長出競爭優勢，並且活下來的，在未來自然就有優勢。