我第一次聽到「海底撈」這個品牌，是源自於雷軍初創小米時，他常說他創小米參考的兩家公司：同仁堂 (中藥) 與海底撈，學習同仁堂真材實料的做產品，學習海底撈超乎客人預期的服務。

前幾天 larry 在某個地方看到海底撈創辦人張勇的創業故事，我覺得有一個很精彩的點，也更能理解海底撈這家企業。我先講我覺得精彩的點，希望讀者在看本文的時候，能進入我想表達的脈絡：

戰略上沒有絕對的劣勢，在找到適合你的維度、你的定位後，劣勢搞不好會變成優勢。

海底撈創始人張勇 (wikipedia)，四川人，出生在一個普通的工人家庭，技職學校畢業。出身不是富二代，也不是名牌大學畢業。有當過電焊工，也在路邊賣過麻辣燙，後來跟同學一起開了川味火鍋，也就是最早的海底撈。

因為不是餐飲背景，料理也不是特別厲害，但是他身段夠低，凡是幫客人帶孩子、擦皮鞋，只要是他能做的，都盡量去服務，以爭取客人。

很多商業管理喜歡分析海底撈，都有點神化了。了解張勇的創業背景後，大概比較能理解海底撈這家企業，為什麼後來是這個形態，因為企業就是創始人 (團隊) 的延伸。

參考文章：騰訊前副總裁吳軍：騰訊從來沒有過 to B 的基因。什麼是「企業基因」？

之後海底撈這種超乎客人預期的服務形成了口碑，坊間、網路上很多關於海底撈的傳奇，是口碑行銷的始祖，分店也一家一家的開。

這邊就帶出一個值得思考的點，如果張勇一開始就是國際名廚，擺出一個國際名廚的架子，海底撈集團能到後來的規模嗎？延伸討論，如果一個專業人士，很專業，但始終端在那邊，會有大的發展嗎？相信讀者心中自有答案。

https://www.youtube.com/watch?v=1xqNowRnnCQ
張勇的專訪，一些細節不講，larry 可以看出來這位老闆特別直白，特別懂人性，也特別務實，很符合他的成長背景和創業故事。

看完海底撈的創業故事，本來因為沒辦法，只好放低身段做一些額外服務，討好客人的手段，反倒變成企業成功的關鍵。

結論，這篇文章 larry 想要表達的是：第一，在找到適合你的維度、你的定位後，劣勢搞不好會變成優勢。第二，不管你的專業如何，身段都要放低。因為我們求的是事業發展，不要因為一些小事而阻礙了你的發展。

起因雷軍與董明珠兩位大佬於 2013 年 12 月 12 日，中國經濟年度人物頒獎典禮上，打賭小米能否在 5 年內營業額超過格力。

這幾天答案出來了，董明珠贏了。

之前提過，larry這兩年已經比較少關注像馬雲、馬化騰、雷軍這些明星企業家。前幾天看到這新聞，還是滿有興趣的。當然董明珠董總的為人豪爽直接，也是larry很喜歡的一位企業家。

當下看到這新聞時，滿有感的，不管大佬之間的打賭，就如上面連結的新聞，這兩家巨頭企業不是「殊途同歸」了嗎。

小米一開始沒有線下店，完全做線上，完全互聯網打法。這幾年快速的開線下店，也切入家電領域。

格力是做空調等家電起家，近年也做智能家居，也佈局線上。

場景拉回台灣，以上結論告訴我們什麼？現在早已沒有分你是「傳統製造業」還是「電商」。傳統製造業一樣要用數位的方式，對內作管理，對外作營銷。電商也不能天天炒流量，一樣要鑽研你的產品，注重線下店的體驗，線下社群的經營。

沒錯，講白話就是「都要做」，很多人說經濟不景氣，很大一層面就是現在競爭更加激烈了。

專訪小米劉德，很精彩的採訪報導。
http://tech.sina.com.cn/t/2017-07-19/doc-ifyiakur9474116.shtml

稍微有在關注小米的朋友應該有察覺到，近期小米的打法已從專注在手機轉變成整個生態系，或是生態鏈的發展 (小米手機仍然做得很好，其中一點，小米每款旗艦機都搭載高通最新的旗艦晶片，其他手機廠商的旗艦機未必如此)。

雷軍在近期的演講也多次提到零售效率、新零售，小米的線下店也一間一間的在開。

另外一個角度是，如果他的目標是要超過 BAT (百度、阿里、騰訊)，單純手機的增量是不足以支撐這個目標，他一定要找一個其他打法。larry 個人認為，小米線下店 + 生態鏈企業 + 線上平台/軟件/互聯網這打法是靠譜的。

如連結文中提到，生態鏈公司可以享受小米四個方面的紅利 1) 品牌 2) 用戶 3) 渠道 4) 海外市場，另外還有小米營銷上的整體效率。小米則因此可以形成自己的商業閉環。

幾個月前寫過一篇小米的文章 小米發佈自主研發處理器

當時小米的局面還不是很好，但今天，小米 Q2 的出貨量創下該公司史上最高，線下店一間一間的在開，生態鏈也如火如荼的進行中。雷軍和小米高層團隊的才華和勤奮還是非常驚人的。

回到連結文章，以下是我摘錄的重點

“對於一家公司是否值得被小米納入生態鏈，劉德總結了以下原則：
1、乾的是不是大的領域、大的市場，因為小米生態鏈模式勢必去做一些大市場；
2、這個市場里的產品有沒有不足，有痛點和不足才可以下刀子；
3、看這個領域的產品可不可以迭代，不能迭代的話，這個公司就不能持久；
4、是不是符合小米的用戶群，離用戶群越近越好乾；
5、團隊是不是技術強，是不是一把牛刀；
6、老大是不是跟小米有一樣的價值觀，不賺快錢，做國民企業。”

這些摘錄其實不管是公司發展，或個人職場發展，都是可以參考的，larry 覺得尤其是 1 2 3 點特別有共鳴，因為

1. 你的目標市場一定要夠大。即使是個人職場發展，你也要看你的業務是否是公司的主要業務。在一個偏門的小區塊裡做得多好，其實意義都不大。
2. 這個市場裡的產品或服務，或是公司內部業務上有沒有不足，有不足的地方才有你存在的價值。
3. 看這個領域的產品和業務可不可以迭代。可以持續迭代、優化、累積，才有去做的意義。

先聲明一下好了，對 larry 而言，小米絕對是一家偉大的公司，短短幾年做到今天的規模，今天的市值，雷軍的才華與勤奮，絕對算得上是整個華人前幾大 carry.

發佈會視頻 (有興趣的朋友自行去 Youtube 找吧) larry 還是感覺得出雷軍的疲憊。每當看到這種情景，我一方面是佩服，一方面是不解。雷軍在創小米之前早已財富自由，是金山軟件和其他 N 家公司的董事長。

說真的，他大可每天光鮮亮麗，扮演創業導師就好。投個幾家公司，有空跟年輕人開個會，賠光了也無所謂。但他選擇的是在手機市場裡奮戰，眾所皆知手機是一個過度競爭的市場，近年 OPPO 跟 vivo 又霸佔了市佔率前幾名。

當然人家的位置有人家的目標，就公司市值/影響力而言，阿里、騰訊還在前面勒。就手機產品而言，小米的市佔在下滑。

手機是一個過度競爭的市場，就 larry 的淺見而言，小米應該要找「彎道超車」的機會，而不是照這個延長線去打。小米應該要找一套新的思維，新的模式。找到之後依照雷軍的執行力，彎道超車不是問題。

其實這篇 larry 真正想要講的是，我觀察到很多企業家「越成功越辛苦」。當然我跟人家比只是 z 咖中的 z 咖，但多少能體會出真的要想一下如何避免「越成功越辛苦」這件事情，因為這是一個死循環，結果就是持續辛苦或越來越辛苦，我想人生不應該是這樣吧

Again, 對 larry 而言，小米是一家偉大的公司，雷軍是整個華人最好的 carry 之一，前幾年也帶給我很多啟發。真心希望他們能找到自己的方向，做出新的局面。

之前有個朋友跟我聊天，說 larry 你其實可以活得好一點。我後來想想也對，是否對自己好一點跟營業效率、工作效率，一點關係都沒有。我們這個成長背景出來的工程師，常常會犯一個毛病：用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，大概就是這個意思。

本來不知道要怎麼寫這篇新年新希望，前幾天看到羅輯思維羅振宇的跨年演講，最後一段把我想講的講出來了，今天羅輯思維官方頻道把它放了上去

請先跳到視頻時間：1小時40分左右，羅胖形容他看二手房的經驗。larry 之前有類似的經驗，雖然不至於像羅胖形容的那麼誇張。

用我的話來說，就是他們的生活、協作體系明顯配不上他們所擁有的金錢。又或者說，如果一個人的生活、協作體系到不上那個檔次，你給他一個億也沒用，他也過不好這一輩子。令人警惕的是，羅胖也提了，當我們這樣看著他們時，也有人是這樣看著我們。

另外一個層面是，如果你活得更好一點，自然你的思維模式會改變，協作體系會升級，可以獲得更多的機會。不改變也可以，也不會扣你現在的薪資或利益，但會失去很多無形的機會。隨著時間流逝，這就造成人與人之間的差距。

有一點必須提的是，larry 記得雷軍在一個訪談中提過，他在創小米之前做天使投資時 (當時已經從金山軟件董事長退下來，早就財富自由了)，把司機秘書都辭了，一個人回到創業的狀態。

他曾經背個背包，在大雪紛飛的北京，等了好幾十分鐘計程車，就是要讓自己活在創業時的狀態。提這故事是要表達什麼？其實很多東西都是在拉鋸，取得平衡，例如長期利益 vs 短期利益，自由 vs 責任，活得好一點 vs 創業精神。

這篇文是在羅振宇跨年演講前就想寫的，倒不是因為什麼營業效率、有形無形機會才有這個新年新希望。而是希望在新的一年，除了保有創業精神之外，能做一些更全面的提升與經營。

魏則西事件在 wiki 有 https://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%AD%8F%E5%88%99%E8%A5%BF%E4%BA%8B%E4%BB%B6, 這邊就不再贅言。

這篇 larry 不是要講醫療倫理，互聯網倫理這些，而是覺得李彥宏這封信其實滿真誠的。

「這些天，每當夜深人靜的時候，我就會想：為什麼很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什麼我們不再為自己的產品感到驕傲了？問題到底出在哪裡？」

這句很多媒體拿來當標題：

「如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅守，百度離破產就真的只有30天！」

這樣的文字在我們的環境不常見吧。在我們的環境，大公司怎樣利多怎樣寫，怎麼可能出現像李彥宏這封信中的文字。

李彥宏提到：

「首先，是重新審視公司所有產品的商業模式，是否因變現而影響用戶體驗，對於不尊重用戶體驗的行為要徹底整改。我們要建立起用戶體驗審核的一票否決制度，由專門的部門負責監督，違背用戶體驗原則的做法，一票否決，任何人都不許干涉。」

這代表公司內部很多東西要被顛覆。以百度來說，高管、中層、基層員工何其多，這些都是利益相關者，可以想像要推行內部改革何其艱難。

另外，在其他媒體，也常看到李彥宏對於未來的憂慮，包含投了巨額的金錢在 O2O (還有愛奇藝)。

看到李彥宏的憂慮，larry 想到雷軍，眾所皆知現在手機多難做，甚至有人是低於成本在賣，多次小米的發表會可以看到雷軍疲累的眼神。

前幾天有一則報導 http://finance.sina.com.cn/china/gncj/2016-05-04/doc-ifxrtztc3227571.shtml

李彥宏，財產 885.2 億 (人民幣)，中國第5
雷軍，財產 739.2 億 (人民幣)，中國第6

值得思考的是：他們這樣的財富為什麼要選擇過這樣的生活？